在水務、固廢等許多環保細分行業里，項目公司是為企業進行利潤創造的基本單元，“不能管不好、不能不管好”。當企業發展到一定規模，項目公司呈現數量多、分布散的特點時，對項目公司的管理隨即成為企業的管理難點。

本文分為上下兩篇。

導讀

在水務、固廢等許多環保細分行業里，項目公司是為企業進行利潤創造的基本單元，“不能管不好、不能不管好”。當企業發展到一定規模，項目公司呈現數量多、分布散的特點時，對項目公司的管理隨即成為企業的管理難點。

“總部→區域公司→項目公司”的管理架構在這種背景下應運而生，但“區域公司”這一層自誕生之日也帶來了新的管理難題，有人認為區域公司只是總部由于無法做到直線管理全部項目公司的一個過渡方案，在完成其歷史使命后就應當消失；也有人認為區域公司是企業實現區域深耕的重要抓手，更加重視起了對區域公司的建設；還有人嘗試通過規模大一點的項目公司（或稱之為“城市公司”）來取代區域公司，認為這樣可以兼顧成本與效率。

管理是一門哲學，區域公司到底是過渡還是未來趨勢沒有標準答案。辰于基于廣泛的行業調查以及過去幾年一線的管理咨詢項目經驗，在本文闡釋我們對于區域公司的五個觀點：

1.區域公司是企業發展到一定階段應對業務發展和管理問題廣泛適用的解題思路

2.角色定位難、發展不均衡和管理成本高是區域公司的三類主要管理問題

3.區域公司改革是整個企業管理架構的改革，更聚焦和更精干的區域公司是未來

4.三個關鍵的常態管理舉措幫助總部構建成功的區域公司

5.永遠不要忽略項目經理人才隊伍的建設：這是總部的責任

本文分為上下兩篇。

（上）篇：

01區域公司是廣泛適用的解題思路

觀察國內水務和固廢行業規模靠前的20多家企業發現，管理架構符合“總部→區域公司（或稱“大區”）→項目公司”的企業占比超過了70%（見圖1），如此高的比例說明區域公司這一層對于企業的業務發展、管理效率都有著積極意義，是一種適用性很高的解決業務痛點和管理難點的解題思路。

從業務的角度看：

發展是企業持續追求的目標，水務、固廢這些以項目為基本業務單位的環保行業想要發展，意味著業務在地域上的分布會越來越廣。只靠一支根基于總部全國飛的市場開發團隊，難以與各地客戶（尤其是各級地方政府客戶）建立持久、深入信任的關系。反之，建立多支隊伍分別負責當地客戶的開發，能夠更加有效的借助當地資源形成穩定的關系網絡，業務開發的效率和成功率也會大幅提升。 

當項目進入穩定運營階段，為了彌補現場項目經理可能存在的運營經驗不足，更準確、快速的了解現場情況，提高業務上的決策、響應速度，維持業務高效穩定安全運營，常駐各地、范圍輻射的運營支持團隊也是業內常見的做法。

區域公司以一個整體的組織實體，可以更好的承載投資、運營等條線的地區團隊。一些企業在業務多元化的過程中，借助區域公司的已有市場資源，也能夠更快、更高效的開展新業務拓展工作。

區域公司另一個存在的意義還在于可以實現某些模塊的區域資源集約，避免同類型資源在每個項目內部的重復建設。

從管理的角度看：

大多數企業都是先有了項目后才有區域公司，純粹以開發各地市場為目的就從零建立區域公司的做法并不常見，區域公司的更大意義可能還是在管理層面：控制管理幅度、減小地理距離對管理的負面影響。

控制管理幅度很容易理解，在企業高速發展的階段，總部管理的項目可能在短期內從幾個增長到幾十個甚至數百個，總部的管理復雜度呈指數級提升，管理風險也大大提升，“分而治之”是一條快速、有效的策略：通過增加管理層級、投入管理資源，能夠快速的將每個層級的管理幅度控制在可接受的水平。事實上，一些尚未設立區域公司的企業內部，也是通過分組的方式對項目進行管理：一個部門內部劃分成若干個對接小組、專業小組，每個小組專門負責數個項目，這與區域公司是相似的“分而治之”的思路。

不要小看地理分布對于企業管理的影響，一項關于距離對銀行業監管效率的研究顯示，地理距離對許多領域的監管有著顯著影響[1]；一項關于地理距離對并購后企業績效的影響的研究也顯示，地理距離對并購后企業績效有著負向影響，而且地理距離越大，地理距離對并購后企業績效的負向影響越明顯[2]。區域公司通過地理上的劃分，可以合理控制每個區域的地理距離，在一些客戶處，我們會偶爾聽到“區域本部跟項目之間車程3小時以內才能實現對項目狀況的及時了解與有效管控”類似的觀點。

即使互聯網發展、企業信息化推進，“總部→區域公司→項目公司”架構的一些優勢依然明顯存在，這也是一些大型企業還在持續加強這種架構的原因。

02區域公司架構在實際運用中的三類主要問題

盡管區域公司在對企業的規模擴張、存量運營都有著不可替代的作用，但是企業的管理架構從兩層變成三層，復雜度也明顯提升，我們總結認為區域公司帶來的問題主要有三類：角色定位難、發展不均衡和管理成本高。

問題之一：角色定位難

要管好項目，需要總部和區域公司的緊密配合，這是一個分工與責權匹配的問題。區域公司的角色定位難的問題之所以普遍存在，是因為區域公司可以發揮的空間實在是太大了，總部很難把握合適的度。

往加強的方向看，最極端的情況下，總部可以對區域公司幾乎完全授權，對區域公司進行財務型管控，只向區域公司要業績，這種做法在某些輕資產行業也是存在的，另外跨國企業對待地區團隊的授權也接近于這種形式。

但這種做法在環保行業則有許多弊端，一是在股權關系上，由于大多數項目都是投資項目，總部是項目的真實股東，要對項目的投資風險完全負責，區域公司無法完全替代總部的這一類角色；二是大多數總部都不愿看到這種局面——看上去總部好像失去了存在的價值，與總部較強的資源中心的屬性相排斥；三是不利于資源的進一步集約，項目才是最基本的業務單元，總部出手能夠比區域公司實現更好的集約效果。

大多數情形下，“總部→區域公司→項目公司”三層架構其實較為復雜。由于總部和區域公司在管理能力、管理側重點上存在不同，以及業務和政策的需要，最終導致不同的管理條線，總部和區域公司的關系可能存在四種情形：①總部統籌、區域執行，②總部指導、區域負責，③總部完全授權，④總部貫穿管理（見圖2）。這幾種情形可能會同時存在，但總的來說總部和區域公司就像蹺蹺板一樣：事情只有那么多，一方管的多了，另一方自然就不需要/無法介入了。

明白了總部和區域公司的“蹺蹺板”關系，要明確區域公司的定位其實做好兩件事情就夠了：一是明確總部的定位，總部到底想在哪些方面收緊，哪些方面放開；二是以責權對等的原則去執行。兩件事情都是說起來容易，然而“只想出彩不想出力”的心態普遍存在，做起來就會偏離了軌道，區域公司會抱怨總部既想馬兒跑又不讓馬兒吃草，總部會抱怨區域公司執行不到位，指揮不動，好像陷入了一個惡性循環。

真正要解決定位不清的問題，既要有一些指引性、框架性的大原則，形成基本的管理輪廓，比如北控水務提出的“經營存量、經營客戶、了解產品、發現商機”；也要有落到流程上、落到系統上的具體內容，例如辰于以授權清單的形式，設計分類分級授權方案，協助客戶對項目運營階段的各種事項的決策流程、各單位的決策權限進行明確，囊括運營、人力、財務、法務、審計等各個條線將近500項，只有做到這種顆粒度，總部和區域公司才不會產生“我是誰，我應該干什么，他為什么不干”的疑問。

問題之二：發展不均衡

總部總是希望每個區域公司都能干到十億百億，然而現實往往很骨感（如圖3），就好比全國31個省份中GDP最高的省份是最低的省份的50倍。有的時候，這種不均衡不只是財務、運營指標上，還在于管理能力、文化氛圍上。這些不均衡給總部帶來的主要痛點可以分作三大類：一是區域公司發展不起來，業務和管理“一地雞毛”；二是區域公司過于強勢，“山頭文化”架空總部；三是區域公司之間差異太大，總部的管理措施“顧此失彼”。

區域公司發展不起來自不必說，但有時候局部的問題也可能影響到全局，尤其是一些區域公司一開始勢頭還不錯，但是遇到了內部或外部的各種問題，問題集中爆發一蹶不振，就像軍旗倒下一樣，不僅影響全局的士氣，還可能導致其他區域的客戶也產生觀望的心態。

區域公司過于強勢對于總部來說也是不小的問題，嚴重的時候以這些區域公司為中心聯合總部的部分勢力形成山頭文化，對總部的管理文化、管理舉措提出挑戰，只接受有利于自己的管理措施，勢必會架空總部。這種情況通常會出現在總部管理能力不足、根基不深的時候，總部為了穩定業績不敢貿然打破現狀，長期處于被動局面。

區域公司之間差異過大，也會導致總部經常會陷入一套規則不能適用于所有區域公司的困境，不管什么政策總是有強烈反對的聲音，總部甚至為了兼顧少數而破壞了管理邏輯的整體性。

發展不均衡的問題只能說主要還是總部的責任更大，有的時候其實總部在設立區域公司的時候就沒有構建出每個區域公司的發展目標，區域公司的天花板本來就有很大差異，對區域層人才的培養和管理又不到位的話，總會有的區域公司發展失控。

問題之三：管理成本高

區域公司為了項目管理而產生，產生的主要成本也是管理成本，一些人對區域公司持有消極態度的原因之一就是認為設立多個區域公司的管理成本相比“大總部”來的更高。

這種觀點不無道理，區域公司的內部組織架構通常類似于一個企業架構，有管理班子、專業部室，區域公司負責人的職務層級通常與總部的部室負責人平級或者更高，一個區域公司的部室總人數通常也有數十人，超過一般的總部部室，如果全國范圍內設置多個區域公司，意味著直接增加數十個高級管理人員+數百個員工，僅人工成本可能就超過總部數倍，再加上辦公場地費用等，開支輕松達到幾千萬甚至上億元。基于此，總部有些人會想，把這些編制、開支拿到總部來用“它不香嗎”，總部有這些編制還干不了區域公司這些活了？

另外，區域公司的開支出處也是一個值得探討的問題，最合規的辦法是由總部負責區域公司層面的各項開支，這些開支其實是來自于項目稅后和分紅后的利潤，成本較高。區域公司并沒有合理的名目直接向項目收錢，收取管理費是政策不允許的，以交易的形式向項目要錢則常常有名無實，把區域公司通過人員兼職等形式揉到項目里面，又會導致區域公司的角色定位混亂，也不符合一些項目的合同規定。

歸根到底，管理成本是企業必然要付的成本，區域公司成本更優還是“大總部”成本更優只能在具體的情形下分析，不論什么方式，建立合理合法的平臺企業，系統進行稅務籌劃或政策返利，才是企業長期來看更需要著手做的工作（見圖4）。

……

文獻引用：

[1] 孫震.地理距離對銀行業監管效率的影響研究[J].今商圈,2022(11):0081-0084

[2] 洪進, 楊娜娜, 楊洋. 地理距離對并購后企業績效的影響—基于中國上市公司并購事件的實證研究[J]. 華南理工大學學報（社會科學版）, 2017, 19(5): 49-59, 103. DOI: 10.19366/j.cnki.1009-055X.2017.05.006.

（下）篇：

01區域公司的未來可以是更聚焦和更精干

雖然區域公司的出現帶來了新的管理問題，但區域公司本身不是問題的根源，區域公司為業務的高速發展做出了巨大貢獻，在環保行業過去高速發展的數十年里，管理的問題被發展所“掩蓋”，而在增量下滑、運營為王的新時期，過于焦慮的企業可能會失去應對這些問題的理性。就區域公司而言，辰于認為更普遍的趨勢是，區域公司將向著更聚焦和更精干的方向發展，總部對項目的管理將從區域公司為主要抓手的階段向著更多管理抓手組合發力的階段轉型。

區域公司的兩個核心功能難以被取代

首先，即使是在新的發展階段，區域公司仍然能夠發揮重要作用，區域公司兩個一線作戰的核心功能是“大總部”模式難以取代的。

一是市場拓展，客戶就是一線。增量下滑代表著企業間的競爭愈加激烈，“第二增長曲線”業務的開拓同樣需要強有力的市場能力，在當下的環境下，企業的市場能力只能變得更強才能創造增長，區域公司在市場方面的價值仍然舉足輕重。

二是精益運營，生產就是一線。經歷了“總部→區域公司→項目公司”三級架構的總部，整體而言在運營上的精力、投入是有限的，畢竟離現場太遠，以區域公司作為一個重要的觸手去推動運營的轉型升級十分有必要：一方面是區域公司更接近現場而又不至于“身在廬山”，有時候比總部的推動力更強、更容易落地，另一方面是可以實現投運的一體化運作，市場團隊與運營團隊的聯合作戰可以更好的保證新項目質量、挖掘已有項目潛力。

通過能力共享中心建立起項目管理的另一支柱

與此同時，諸如財務、人力資源、采購、設計、法務等其他非一線、偏職能的條線，全國性的能力服務中心形態正在顯現其價值。

這些條線的能力建設對于區域公司來說可能是過重的負擔。為了控制成本，單個區域公司的人員規模相對較小，難以在多個職能條線同時有所建樹。在實踐中有些區域公司能夠建立起一個或兩個區域型的集約中心已經很了不起了。更常見的情況是，由于缺乏合適的人才與環境，大多數區域公司在這些職能條線的能力都十分一般，僅僅只能達到“夠用”的程度。

要想真正加強職能條線的能力，必須要依靠總部親自出手、全國一盤棋開展工作，一方面提升總部層面的專業能力，另一方面建立輻射各業務、項目的共享中心/事務中心來為項目提供集約化、標準化的專業支持。以人力資源為例，透過人力資源共享中心，可以直接向全部的下屬項目公司以及區域公司提供人力資源事務上的支持，確保人力資源職能服務的專業性、可靠性和高效性，同時大幅減少區域公司在人力資源管理上的資源投入，既能夠提高服務業務的專業性，還能實現資源的集約、人力資源條線整體成本的降低。

事實上，共享中心、能力中心的舉措已經在很多行業廣泛應用并取得了豐富的經驗和突出的成效，只是在環保行業的運用還偏少。財務共享中心的實踐自上世紀末就已經出現，至今已經發展較為完善，已經有不少環保企業正在實踐，例如首創環保集團于2024年1月12日在合肥舉辦財務共享中心揭牌儀式。人力資源三支柱框架下的人力資源專業中心建設已經成了國內大型科技型企業的標配，央企國企也在持續學習引進。采購中心在過去幾年借助電子采購平臺也十分快速發展起來。業內其他諸如法務支持中心、方案設計中心等職能的共享中心建設實踐案例和經驗也正在慢慢豐富起來（見圖5）。

另外一個重要的點是，這些專業中心也正是環保企業進一步挖掘潛力、釋放利潤的實體。從有些企業的實踐經驗看，這些能力中心都是以專業公司的形式存在，完全能夠做到自負盈虧，經過進一步架構的設計、機制的設計，能夠在保證服務質量的前提下，進一步發揮其挖掘利潤潛力的作用。

以更聚焦的姿態、精干的團隊續寫區域公司的下一篇章

遵循著區域公司繼續發揮一線核心功能、總部通過“中心”來負責提供其他職能條線管理/支持的導向，就會形成區域公司+“中心”的雙翼管理架構（見圖6）。總部對于項目管理的抓手從過去依賴區域公司單一抓手逐步向多抓手轉變，對項目的管理效率、支持能力也會大幅提升。區域公司的使命也將變得更加聚焦、清晰，可以將有限的精力放在更擅長的地方，市場和運營兩個條線的工作在總部的統籌規劃下也將更具體系、更有策略，區域公司的團隊架構也可以從過去的逐漸臃腫向著精干的方向發展，大幅提升專業性和靈活性。

02對區域公司常態管理的三個關鍵舉措

辰于傾向于強調區域公司作為一線作戰單元的屬性，對其管理舉措應不同于對總部部室的管理，也區別于對項目公司的管理。首先是區域公司的劃分和調整，識別出“陣地在哪里”是總部的任務，要把作戰單元放在前線才能發揮作用；其次是激發其作戰動力，激勵機制必須到位；最后是保障其作戰能力，通過人才流動實現經驗的傳遞、共享，持續提升整體能力水平，確保每個作戰單元“戰力在線”。

區域策略導向下的動態靈活調整

區域公司的設立實際上反映出企業的區域策略，區域策略將決定企業分配市場拓展資源的方式，進一步決定在每個潛在機會點上企業與其他企業的競爭能力。

更具體的講，區域策略重點解決兩個問題：一是機會在哪里，要達成什么目標；二是如何分配市場資源以實現這些目標。

機會在哪里：在宏觀上，以統計量的形式，對各行政區域的機會規模、機會質量進行掃描，形成1~3年內關于哪些行區域是重點突破、哪些是優先關注、哪些是觀望待進的結論，制定不同區域的具體目標，例如辰于建立的市場空間-政府信用模型，從潛在機會的量與質兩方面對區域機會進行綜合評估；微觀上，機會是一條條持續更新、跟進的項目線索信息，通過線索分級分類管理，識別重要機會，確定短期1~6個月內更明確的的工作重點。

如何分配資源：“點面結合”提高資源投入產出，首先是根據中期建議，在“面”的維度確定資源配比，這個過程中不同的企業有不同的策略，有的企業是“滾雪球”，有的是“摘蘑菇”，還有的是“廣撒網”，需要根據市場特點和企業特色進行選擇；再根據短期工作重點，對資源進行短期的靈活調配，把具體的資源落到一個個機會“點”上，提高單一機會點的成功率。

采取恰當的區域策略往往會起到意想不到的效果，在環保行業我們也看到不同企業在市場開發能力上的巨大差距：市場人員人均新增年合同額的指標可以相差兩到五倍，意味著同樣的市場團隊規模，優秀企業每年新獲取的合同額能夠達到落后企業的兩到五倍，甚至更多（見圖7）。

區域策略落到區域公司的設立、調整上，就是要讓區域公司時刻追蹤到戰場一線。總部常見的錯誤做法是：在區域公司基本成型后，看待區域公司更多的是從當下的成果如何而不是未來的區域發展目標如何，這導致整個企業的狀態從“進”變成了“守”。一旦競爭優勢被削弱，自己的優勢區域也被攻破，企業會發現腹背受敵，難以再續輝煌。

對區域公司的調整周期應當控制在3~5年左右，與市場變化周期相匹配，既要在一個周期內保持區域公司的相對穩定，可以持續為一個周期性目標發力，又能夠在市場變化的時候跟上節奏，響應重大政策調整。

高激勵、差異化、長短結合的績效政策

區域公司與項目公司有很大的不同，項目的邊界相對確定，合同落定后，其產生的效益空間是有限的，對項目的考核是讓項目保持在合理水平，不能虧損也不能不合常理的高。但是區域公司無論是在新項目拓展還是已有項目的運營，其上限都是比較高的，總部給予充分的激勵政策能夠起到良好的回報。

主要難點在于如何給區域設定達標、良好、優秀指標：同樣是拿一個億的新項目，有的區域公司拿一個項目就輕松搞定，有的區域公司則要費力弄四五個項目才夠，如果給他們同樣的考核政策，可能會造成“劣幣驅逐良幣”的現象，成功的被歸功于外部環境，失敗的開始“擺爛”。這其實回到了總部在劃分和調整區域公司時，有沒有明確的區域策略作為支撐，有沒有明確的區域發展目標，這是差異化考核的基礎。

平衡投資與運營兩個階段的潛在矛盾也是總部激勵政策的一個重要考量，這也是讓區域公司重點抓投資和運營兩條線實現投運一體的巧妙設計所在，讓投資人員和運營人員共同提高區域的整體規模和收益以獲取一致的激勵，能夠避免出現“投資一時爽、運營背黑鍋”的局面。這也是激勵周期要長短結合的原因：根據項目的周期，將整體的激勵分段兌現，另外既有年度的激勵考核，也有整個任期的激勵考核。當然，激勵形式也可以長短結合——充分利用期權、虛擬股權等長期激勵措施，來確保團隊長期整體目標的一致。

從人性的角度考慮，高激勵、差異化、長短結合三者缺一不可。區域公司的核心團隊在很多時候是總部外派，處于長期異地的工作狀態，已經做出了個人生活的巨大犧牲，足夠高的天花板是其為之奮斗的動力。而且這些人身經百戰，是企業的核心人才資源，讓他們在一線戰場有明確的戰斗目標，保持長期高昂戰斗狀態，才能取得最高的戰斗效率，長期留住這些人才。

區域間人才流動機制破解發展不均衡與山頭問題

人才流動對于企業保持活力的重要性無需贅述，尤其對于區域公司這一層，人才流動不起來可能導致一些不利局面，例如由于人的原因區域目標無法達成，由于人的長期不流動產生山頭文化或者人才逐漸倦怠、人才流失等。然而區域公司人才的流動多數都是異地調動，大多數時候配合度都很低，是總部人力資源管理的“老大難問題”。

人才流動工作其實是一個體系工程，最根本是讓人才流動創造員工與企業雙贏局面。人才流動配合度低的原因其實很直白，人才跨區域流動大多數是員工單方面付出多，而相匹配的短期利益與長期利益不足。要破解這個難題，可以從構建科學的區域間差異化激勵體系、適當的異地工作補償機制、與人才流動掛鉤的職業晉升機制等各方面入手，形成一個員工流動到員工和企業雙獲益的正反饋循環，這個過程中還有任期聘任制、內部選拔等機制和工具可以加以運用（見圖8）。

03永遠不要忽略項目經理人才隊伍的建設

回到企業推動管理架構升級、變革這件事情上，其最終目的還是為了拿下更多項目、管好存量項目、讓每個項目創造效益，項目經理層隊伍在運營階段比區域公司更為重要，擁有一批優秀的項目經理，很多問題就不再是問題，項目經理層人才隊伍建設是總部必須親自負責的戰略級課題。

只是在高速發展的階段，發展掩蓋了項目經理人才建設短板的問題，區域公司的出現進一步讓總部遠離了項目經理，再加上缺乏長期堅持、行之有效的項目經理隊伍建設舉措，等到企業真正重視起這個問題時，好像這個問題已經成為企業未來發展的關鍵掣肘了。項目經理人才稀缺的現象在環保行業普遍存在（見圖9）。

但是如何建設項目經理人才隊伍這個話題太大，企業培養一個項目經理可能要經歷多次挖掘人才、培養人才、選拔人才的周期，時間可能長達數年。篩選的方式有很多，培養的方式也有很多，但這些工作都基于同一個重要前提：到底什么樣的才是優秀的項目經理，也就是優秀項目經理的標準是什么。有了標準，才能準確篩選出潛在培養對象；有了標準，培養工作才有明確的目標。

基于麥克利蘭素質冰山模型的項目經理人才標準構建是業內久經考驗、廣泛運用的方法，在辰于過去的項目中，這個方法的引入普遍得到了企業肯定的評價。具體而言，冰山模型將項目經理人才標準分為冰山上的部分——知識與技能，和冰山下的部分——領導力素質。知識與技能相當于“硬能力”，通過專業的課程、實踐的參與可以持續的提升，也可以較為容易通過測試、案例實踐來考核。領導力素質相當于“軟實力”，體現了人的價值觀、做事的方式、特點等，這些標準既有企業文化的要求，也有業務的要求，也有基本價值觀的要求，也更難衡量。

顯然，冰山下的素質能力標準（通常也稱作“領導力素質”）更難抽象、更難衡量，在過去多個項目經驗的基礎上，辰于總結了領導力素質模型構建的三步法（見圖10），我們堅持一個成熟的領導力模型應該具備三個特點：①企業特色，一個完全的舶來品難以深入人心，要尋找深入企業文化的元素，讓大家覺得“有那味”；②朗朗上口，領導力素質模型要想廣泛傳播，時刻成為引領人們行動的準則，就要朗朗上口、清澈響亮；③內涵豐富，領導力素質模型必須要有足夠的深度才能夠真正扎根到企業，一個小小的領導力素質模型其實也有層次、有故事，才有生命力。

“千里馬常有而伯樂不常有”，具備明確的項目經理人才標準，企業才能成為合格的伯樂，企業在項目經理人才培養的路上才會取得更多收獲。

編輯：李丹