水務集團何以不務正業？——淺析水務行業中“異業聯盟”的生死局

時間： 2025-06-30 13:27

來源：中國水網

作者：高雅麟

日本東京都水道局：推出“水道安心服務”，利用抄表員定期拜訪的機會，確認獨居老人安全，并提供簡單的生活支援信息。

國內部分城市(如紹興、佛山)：已有地方水務公司嘗試開展“水務+養老”服務試點，利用抄表員隊伍提供安全巡視、應急聯絡等基礎關懷服務。

五、從宿州水務企業來看，需要注意的風險與挑戰

專業壁壘：養老服務(尤其是專業照護)需要專業知識、技能和資質。水務集團需投入資源建立專業團隊或與成熟養老機構合作，避免服務質量和安全風險。

資源分配：需平衡核心水務業務(保供水安全、提水質、優服務)與非水務業務投入，避免本末倒置，影響主責主業。

品牌認知與信任轉移：用戶對水務公司的信任主要基于供水服務。涉足養老等新領域，需要建立新的專業形象和服務標準，獲得用戶認可需要時間。

商業模式可持續性：養老服務(尤其是基礎關懷類)盈利模式尚不成熟。需探索政府購買服務、市場化收費、增值服務組合等可持續路徑。

數據隱私與合規：利用水務用戶數據拓展養老業務，必須嚴格遵守數據安全和個人信息保護法律法規，確保用戶隱私安全。

宿州水務集團涉足養老服務，其核心邏輯在于深度挖掘和盤活其獨有的社區觸點、用戶數據和公共信任資源，響應國家養老戰略，探索“水務+社區綜合服務”的創新模式，以實現國企資源效能最大化和社會價值延伸。但在執行的過程中，在以下方面需要引起足夠的重視：

短期/切入點：應聚焦于利用現有網格化服務力量，提供安全巡視、應急聯絡、信息傳遞等基礎關懷型、低專業門檻的增值服務，作為核心水務服務的延伸。這能快速落地，成本相對可控，社會效益顯著。

中長期/深化發展：

需要建立專業的養老運營團隊或尋求戰略合作，以提供更高階的養老服務(如日間照料、居家上門照護)。

探索智慧水務與智慧養老的融合點(如基于用水行為的異常預警)。

清晰界定業務邊界與品牌，可考慮設立獨立運營的養老品牌或子公司，專注專業運營。

構建可持續的商業模式，結合政府補貼、基礎服務收費、增值服務盈利。

宿州水務的業務拓展，體現了地方國企在深化改革中，主動尋求服務民生、盤活資源、創新發展的積極姿態，但其成功的關鍵在于能否有效克服專業壁壘、平衡資源投入，并找到可持續的、真正滿足社區老人需求的落地模式。這更像是一次基于核心優勢的“服務鏈延伸”，而非純粹的跨界冒險。

但最值得提醒的一點是：從水務集團的企業角度，首先要考慮的是核心業務，沒有核心業務，任何“異業”就沒有意義，皮之不存，毛獎焉附?

只有做優、做強、做大水務主業的同時，抓住一些“觸點”優勢，才有可能做好“異業聯盟”這件事。

因此，在流量成本高企、競爭白熱化的市場環境下，異業聯盟作為企業突破增長瓶頸的創新策略，正從營銷噱頭進階為深度經營模式。這一模式通過跨行業資源整合，構建了全新的商業生態，但同時也隱藏著諸多系統性風險。

從行業整體來看，水務企業作為城市民生服務的核心節點，在探索異業聯盟時既擁有獨特優勢，也面臨特殊挑戰。

一、異業聯盟的實踐與成效：流量共享的價值重構

異業聯盟的本質是客戶資源與場景價值的深度置換。

如：在廣西，有一個典型案例是“訂水、洗車、加油”三大業態的跨界共生：訂水平臺(邕團訂水)的用戶多為政企客戶和高端人群，與汽車服務(靚車巢)及加油站(螞蟻加油)的消費群體高度重疊。三方通過平臺整合，實現了用戶資源的精準流轉——車主在洗車時獲贈桶裝水優惠券，訂水用戶收到加油折扣碼，形成了閉環消費生態。這種合作不僅降低了各方的獲客成本，更將單次交易轉化為持續消費關系。

更深層的價值在于觸點網絡的復用。

如：某凈水器企業的逆襲故事極具啟發性：面臨市場飽和困境，該公司與物業公司達成協議——業主一次性繳納3個月物業費即可免費使用凈水器1-6個月。這一策略巧妙借用了物業公司的用戶觸達能力：物業解決了收費難題，業主獲得實惠，凈水器企業則通過試用培養用戶習慣，最終實現三分之二試用用戶的轉化，業績提升3倍。其成功核心在于抓住了“接觸點即商機”的本質——利用物業與業主的高頻交互場景，完成低成本的消費教育。

二、繁榮背后的陷阱：異業聯盟的五大系統性風險

異業聯盟看似美好，實則暗礁遍布。我們仍然要基于五力模型進行思考，不是靠”國企擔當“與”政治任務“，來理解與執行。

我們面臨的商業現實是：90%的異業聯盟平臺最終失敗，源于以下致命陷阱：

1、資源錯配與專業鴻溝

不同行業對技術平臺的需求差異顯著：

水務行業涉及千家萬戶、各行各業，無論是飲用水的制造與供應還是污水的處理與排放，都需要有套自成體系的核心能力。其它行業亦然，教育行業需直播課堂功能，汽車服務依賴預約救援系統，而養老照護則涉及健康監測設備。若采用通用型平臺，往往無法支撐專業場景，也不是說，憑水務主業現有的體系，肯定不足以支撐類似于”養老服務“新境異業。而定制開發費用、配套建設，對中小企業構成沉重負擔，更棘手的是專業能力錯位——要充分意識到：從自來水生產與供應，延伸至養老服務，則可能引發信任危機。其它亦然。

2、機制設計缺陷

多數失敗聯盟源于規則缺失：

客戶歸屬模糊：供水消費與養老服務消費是完全兩種形態，極易引發糾紛。從”水服務“的歸屬感，如何向”養老服務“的回歸，需要怎樣的機制予以鞏固?

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編輯：趙凡

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