凱發沒有救生圈，因為它不像翱蘭國際那樣，隸屬于淡馬錫。

美國做空公司渾水在2012年底襲擊新加坡一家公司——翱蘭國際（Olam），但最終無功而返，便是低估了翱蘭國際對淡馬錫控股的戰略意義。

凱發擁有號稱“亞洲最大的海水淡化廠”，面對厄運的時候，它還是缺乏一個像淡馬錫控股那樣的積極且財力雄厚的戰略投資者。

淡馬錫控股是新加坡政府全資擁有的投資公司，它在公司法令下注冊，強調以商業方式管理政府的投資與資產。

政府不出手，也有充足理由：凱發是私人企業，如果政府出手，會有道德風險的疑慮。這會變相鼓勵其他同樣在具有戰略意義行業的公司，為了承擔高風險，可以不必理會后果。而且，政府并未直接持有凱發任何股權。政府若以納稅人的錢出手相救，對那些沒有投資凱發的納稅人而言，是否公平？——中國地產公司恒大2024年清盤也經歷了類似的情形。

李顯龍曾是座上賓

07新加坡政府“零元購”？

2019年，凱發事件最沸沸揚揚的時候，PUB表示，若凱發無法在期限內解決大泉水電廠的違約問題，當局將只接管水廠的部分，而且是零元收購。此事引起市場議論紛紛，尤其是水廠的估值為何是負值。

根據PUB文件，收購大泉海水淡化廠的價格將根據購水協議，由獨立估價師評估。目前水廠的估值為負值。換言之，完成收購后，政府不僅不付費，大泉水電廠還必須對公用事業局作出賠償呢。

當局寬宏大量，表示愿意以零元收購水廠，無須大泉水電廠支付任何賠償。

水廠出現負值，可能是因為水廠已經面臨營運問題，或其中涉及罰款，而這筆債務已經超過資產價值。

而且水廠已經投入營運五年，廠內的膜組都必須更換了。

按照當初凱發提出水廠和電廠聯合經營的模式，電廠的價值是更高的。

林愛蓮提交給新加坡高等法院的一份宣誓書指出，電力成本是水廠最大的成本，根據水電廠的商業模式，電廠應該是賺錢的，而且能為水廠節省成本。隨著近年電力市場開放，電廠蒙受虧損。

大泉水電廠也指出，水廠過去虧錢，估計未來幾年也將持續虧錢。

大泉水電廠當時欠馬來亞銀行5億多新元，馬來亞銀行是大泉水電廠的唯一有抵押債權人。

所以，PUB接管水廠，事實上也是虧錢的。

此前市場不知道原來PUB也是大泉水電廠的債權人。也正是由于大泉水電廠的種種糾葛，外部投資者對重組凱發疑慮重重，過程很熱鬧，到最后都是無功而返。

2019年5月18日，PUB宣布：“為了保障新加坡水供安全，作為國家水務管理機構的公用事業局在終止大泉水廠的購水協定后，于18日接管大泉的海水淡化廠。”

PUB在2011年與大泉水電廠簽署25年的購水協議，由大泉水電廠每天提供多達7000萬加侖的淡化水。可是大泉水電廠從2017年開始便無法履行條款。根據合同，如果違約，PUB有權接管水廠。

當然這件事上，吊詭的是，凱發握有新加坡“四大水喉”之一的戰略資產，不僅無法保證自己的生存，反而使它陷入資產重組的困境。

2017年，凱發便開始為大泉水電廠尋找買家，以減輕集團的虧損及債務負擔。但由于大泉水電廠是戰略資產，潛在買方必須先獲得PUB的資格預審，才可進行深入的談判。最終，只有兩家獲得資格預審，而出價的只有一家，并且遠低于凱發的估價。

來自阿拉伯聯合酋長國的公用事業集團Utico，曾向凱發提出了4億元注資條款書草案，并希望能與凱發達成協議，但是PUB拒絕了Utico要求當局延期接管大泉水廠的要求。

新加坡政府承擔了大泉水電廠海水淡化設施的運營后，同一年，發電廠部分，被以馬來亞銀行為首的債權人接管。

2022年，馬來西亞富商楊肅斌和其家族控制的楊忠禮電力國際公司，以 2.7 億新元收購大泉發電廠在新加坡的396兆瓦聯合循環燃氣輪機發電廠。

楊忠禮電力總裁楊肅宏表示，大泉發電廠的聯合循環發電站，擴充了集團在新加坡現有的發電資產，在集團的公用事業業務組合中，能創造出顯著協同效應。

他說，大泉發電廠是新加坡發電網絡中技術最先進的資產之一，這是收購具有良好運營記錄的結構良好、運營資產的絕佳機會，使楊忠禮集團能夠鞏固新加坡的發電能力。

已于2020年進入司法接管的凱發，已經不能再對這件事有什么表示。

與此同時，新加坡第五座海水淡化廠投運，這個裕廊島海水淡化廠依然是PUB與私人企業在DBOO計劃下開展的項目，由大士能源（Tuas Power）和新科工程（ST Engineering）合組的財團負責營運，為期25年。

2019年5月18日，新加坡公用事業局（PUB）正式接管凱發的大泉海水淡化廠。

08欠下散戶9億新元

凱發在新加坡的多個項目，都是公共私營合作制項目。因此，凱發在許多投資者眼里，是個不畏風雨的金字招牌。

凱發作為曾經讓新加坡引以為傲的本土品牌，最終卻成為投資者心中的痛。投資者蒙受的損失，也成為林愛蓮及其管理團隊被指控犯罪的重要原因。

凱發股票停牌后，公司進入法院監督的債務與業務重組程序，引起市場震撼。凱發欠下3萬4000名散戶投資者高達9億新元的債務。根據凱發早前宣布的重組計劃，這些投資者最終可能只能拿回一成的本金。凱發被清盤后，最終這些投資者拿回了多少，尚不得而知。

根據凱發給出的信息，在集團所有資產當中，大泉水電廠是價值最高的資產。該廠的賬面價值大約是13億新元。

中標時已經負債的凱發，為了籌集資金建大泉水電廠，發行了規模4億新元的優先股以及4億7500萬新元的永久證券，供大眾認購。其后，凱發為了贖回上述4億7500萬新元的永久證券，再發行了另一批規模5億新元的永久證券。這就是凱發欠下散戶投資者9億新元的由來。

2019年3月，凱發的永久證券與優先股持有人發起請愿，希望政府介入，以免他們的退休儲蓄付諸流水。

當時，超過300名投資者聚集在新加坡芳林公園“演說角落”抗議，對凱發給予的賠償表達不滿。根據凱發最初的協議安排，永久證券和優先股持有人可得到約3%的現金和公司股本擴大之后的7.7%股權。修改后的協議為，若有索賠沒有全部實現，現金有可能增加至7.5%。一些散戶表示：“我們不是乞丐，3%的現金賠償對我們是一種羞辱。”

請愿者說，若接受凱發的重組計劃，損失高達九成；如果反對，則所有投資歸零。面對這進退兩難的情況，只好向政府求助。

他們指出，大泉水電廠屬于國家戰略資產，不應該讓該廠落入外國財團手中。請愿者甚至希望政府出手收購大泉水電廠。

但這只是散戶們的一廂情愿，政府不太可能冒風險挽救一家私企，不是不能，是不為，理由前面已經講過，因為怕給其他企業樹立一個壞榜樣。

有意思的是，新加坡淡馬錫也被扯進凱發事件中。因為有散戶稱，銀行職員讓他們買凱發證券時說淡馬錫也投了。

看到自己的招牌被扯入凱發事件，淡馬錫趕快澄清：在二十世紀初期投資凱發，是因為淡馬錫有一項扶持本地中小企業的計劃。扶持對象都是一些從事有潛力行業的公司，例如水資源技術。達成投資目的后，淡馬錫已退出這項投資，而且這是在2006年以前，就如報道所指出，那是在凱發于2011年和2016年發售優先股和永久證券之前。

自2006年起，淡馬錫和旗下的海麗凱資本管理公司都不再投資凱發。

雖然都和凱發扯上關系，但淡馬錫、環境及水源部、能源市場管理局都先后跳出來劃清界線：凱發是一家民企，不是國企。

李顯龍總理在2013年還親自為大泉海水淡化廠主持開幕，但這些官方“背書”都改變不了凱發是一家民企的身份。

在賠償方面，散戶們排在最后，因此大多是分文不得。盡管受影響的投資者很多，但是債務重組的虛虛實實并非一般投資者所能掌握。債務重組拖得越久，公司消耗的重組開支越大，起死回生的機會越渺茫，而虛假的希望令投資者的傷口越難愈合。

2020年，在凱發被司法管理前，新加坡商業事務局、新加坡金融管理局，以及會計與企業管制局發文宣布，正聯手調查凱發集團、現任和前任董事會成員，懷疑他們涉嫌虛假與誤導的陳述、違反信息披露規定，以及沒遵循會計標準。這引來散戶歡呼，說這是“遲來的正義”。很快，這家公司就被司法管理，并走向清盤。

走到這一步，沒有哪家公司會死得光彩照人。

2019年3月，投資者聚集在新加坡芳林公園“演說角落”抗議

良心何在？

2019年4月，新加坡環境及水源部長馬善高在國會上說，政府不可能用納稅人的錢來拯救凱發投資者。

09員工關于林愛蓮的私人記憶

林愛蓮隨著年齡變化，行事風格是有變化的。但不管怎么說，她是一個特別會識人、用人的老板。

尤其是在創業早期，她很會識別、看中有能力的人，也愿意相信這個人，給這個人足夠大的舞臺，實時給予激勵或者扶持。這是很多員工對她的最初印象。

林愛蓮特別會鼓舞人，她經常說的一句話是：“有句中文，唯有持之以恒，方能生生不息。”她傳遞的價值觀就是：腳踏實地，堅持不懈，我們才能夠做一個百年企業。

在這種激勵下，中國團隊跟新加坡團隊配合得非常好，投資談判、簽約、做工程、運營，每個環節都銜接得特別好，資金到位特別快，實實在在做了幾十個項目。

林愛蓮作為董事長，是幾千人公司里面的最高層了，但是她能夠穿越層級，理解下面的人，也能夠看到和認可員工做的事情，而且特別及時地給員工升職加薪，這都讓員工們感到安心。

媒體報道，更多是說林愛蓮的人生非常傳奇，非常有智慧，她有堅韌不拔的鋼鐵般的意志和信念，這些都是媒體的刻畫。

跟她接觸比較多的員工則覺得她特別幽默，經常是正開著會，她就會講一些有趣的事情。

她中文和英文都很流利，所以在跟中國管理層開會時，通常會用中文，她對中文的理解會讓人覺得很可愛。

比如說開會時，說到人員架構、人事紛爭什么的，她就會說：“我知道為什么中國人叫HR為人事部，因為人事部經常要做一些不是人做的事。”

她會很嚴厲地罵人，但是也會很放松地制造一些笑料，這是一種特別的狀態。

另外，林愛蓮喜歡畫畫和攝影。

在用白板講一些事情的時候，她經常會畫很多的圖文，非常形象，比如涉及到一些設備，她就會畫螺釘螺母，畫得很形象。

她還愛攝影，在辦公室里面掛的很多都是她自己拍攝的照片。

起初那些年，員工們感覺她非常非常外向，熱愛接受新生事物，也在不斷地去創新，比如嘗試膜在其他一些領域的應用——當然多數都失敗了，但她愿意去嘗試。

作為企業家來說，她的作風，相對來說還是比較謹慎的，她會充分評估風險以及投入和產出。

也許是隨著年齡的增長，她不太愿意去創新了，做事情也不那么激進了，勇氣和精力有所變化，呈現出收縮狀態，這也會反映到她對整個公司的決策上面去。

但她的領導力有目共睹，不管是她最輝煌的時候，還是走下坡路的時候，集團只要跟她有接觸的人，都會感受到她的個人魅力，都會很佩服她，會愿意按照她說的方式去做。她的公司里有很多來自牛津、耶魯大學的高材生，這些人都愿意聽從她的指令，各司其職地把公司做大。

中國員工說：我們不知道總部發生了什么，但是在中國這邊，我們看到的所有的東西都是規規矩矩的，不管是管理體系的搭建，制度流程的完善，員工的成長，以及法律和風控，包括合規性，都非常國際化，非常正規。

這也是總部在清算后一些投資人敢來收購的原因：凱發是透明的，非常干凈，不存在什么貓膩。沒有兩本賬，也沒有亂七八糟的利益輸送。

總部那邊的問題，比如說有一些信息不披露，或者披露不符合規范，中國區員工表示不太了解。他們說，也許在后期，因為負債太高，現金流跟不上，又急于融資，做了一些誤導。

在司法接管、清算的消息傳來之后，中國員工心情也很復雜：自己很努力地服務了十幾年的一個公司，突然之間就易主了，失落是難免的。

另外也感慨：打江山時是很團結的，但是坐江山時反而有問題了。當時說在中國不投資了，大家把現有項目維護好。再想去做融資的時候，突然發現公司居然有很多派系。以前沒有這些派系，大家都在干活。突然閑下來了以后，派系就出現了。這樣的爭斗其實就是一種沒有價值的內耗。這種內耗就容易出事。

在這樣的時刻，縱觀林愛蓮創業的過程，以及曾經的意氣風發，也讓人感嘆：春風若有憐花意，可否許我再少年？

10凱發在中國

據凱發中國的李女士介紹，她是2006年加入凱發中國的，從法務經理做起，一直到中國區CEO，見證了凱發的最高峰時刻，以及在中國的快速發展。

她進來凱發中國之初，凱發主要集中在中國進行污水、自來水、海水淡化的工程項目的投資、建設和運營，投資模式多為BOTTOTBOO，從2003年至2009年，凱發中國團隊快速做了三、四十個水務投資項目。

2010年開始水務項目投資收緊，2013年更是分界點，凱發中標了新加坡水電聯產項目之后，中國這邊就停止投資。2014年之后開始操作賣項目，之前辛辛苦苦收來的或者是建成的項目，打包賣給啟迪環境一部分，賣給云南水務一部分。

凱發在中國的水務投資項目，包括海水淡化工程的投資，沒有虧錢的。在賣給啟迪和云南水務之前，凱發也對中國資產做過兩次基金運作。先是在新加坡做過一個HWT基金，裝進去十幾個項目做了一段時間，最后又拆掉。后來又跟日方Galaxy做過項目融資，各占50%股份，又把這些項目打包做過一輪。這兩次，凱發始終沒有放棄項目的所有權，賣給啟迪和云南水務則是放棄權屬。賣完項目以后，凱發在中國的業務處于緩慢進展狀態，不再擁有資產，只是去做一些工程項目。

在業界大家也說凱發是一個孵化器，像黃埔軍校。大到投資方向，小到經營管理上面，曾經孵化出很多個業內公司。

比如說它請了一個CEO，這個CEO做兩年以后，就發現了門道，他可能就會帶著一波銷售市場人員和技術人員，自立門戶，成立自己的新公司，把凱發在中國的市場瓜分走一部分。類似情況發生過三、四次。到了2016年、2017年，凱發的市政工程、海水淡化市場、膜的市場都被分走很多，投資這一塊又停止了，所以整體上就開始收縮，緩慢增長，出現滑坡。

中國員工也感到疑惑：在中國差不多有將近三十四五個億的收益，也是挺大的一筆，竟然沒有救了新加坡那邊的項目，那它到底是多大的窟窿？

2013年之前，林愛蓮在中國也做了一些她不擅長的領域，比如說廢油回收，L乳酸項目。當然也都是用膜技術去做分離，切入點相同，但是進入不熟悉的領域，就得突破創新，實踐下來都沒有成功。不過，這些不成功只是買了幾塊地，建了幾個工廠，工廠賣掉也不會虧太多，不是致命性的傷害。

但新加坡大泉水電聯產項目，是一個特別重大的決策失誤，導致整個凱發走向滑鐵盧。一招不慎，滿盤皆輸。而林愛蓮個人的榮辱是跟企業完全綁在一起的。

賣給云南水務的項目后續也頗有戲劇性。

2016年，凱發陷入財務危機之時，正是中國市場上水務收購大躍進時期。前一年在香港上市的云南水務就以1.36億美元收購了凱發持有的Galaxy NewSpring Pte. Ltd.50%股權。并發布公告說，目標公司在中國多個省份經營24個供水、污水處理及再生水廠，總處理量達每天154萬立方米——營運中的水廠處理量已達每天92萬立方米，而將建造或在建水廠的處理量為每天62萬立方米。

再加上之前云南水務已經以1億美元收購了三井物產株式會社的Galaxy NewSpring Pte.Ltd.50%股權，這個Galaxy就成為云南水務附屬公司。

云南水務也未能“商運長久”。

到了2022年，云南水務發布公告稱，公司全資附屬公司凱發新泉公用事業(作為賣方)與買方中廣核環保產業有限公司訂立凱發產權交易合同，據此，凱發新泉公用事業同意出售及買方同意收購凱發污水的100%股權，代價為人民幣9652.3萬元。出售事項完成后，凱發新泉公用事業將不再擁有凱發污水的任何權益。

公告稱，基于公司戰略發展及內部管理的需求，公司決定進行凱發出售事項。董事認為凱發出售事項將緩解集團目前的財務困難，并降低公司的債務水平及資產負債率。

11在中國的尾聲與新生

除了新加坡總部，因為發電項目拖累了整個集團，現金流不暢以外，凱發在海外的資產，包括它本土的獨立海水淡化廠都是在正常運營。

凱發集團進入破產清算之后，凱發中國公司被動接受司法管理人的接管。

高管詢問：我們中國這邊是不是也一樣要清空？

清盤官給的答復是：你們不在清盤中，另有安排。

因為清盤官知道凱發的中國部分是有價值的，可以再賣一些錢回去還債。所以他安撫中國員工，讓大家繼續做業務、做生意，接單什么他都配合。所有的事情，基本上都是支持的，你說你要去投標、出差，你說你還有項目沒有做完，需要配合，他都理解并批準。但是，公司所有的支出，也都會控制一下，要經過他的同意才能支錢出去。

對時任中國區CEO來說，在接管過程中，從2020年到2023年，業務經營管理、對外交流都沒有斷過，雖然相比之前會少了很多，另外對外交流也更多地是從找投資人的角度進行。

凱發在中國的十幾家公司，包括上海的管理公司，均一直保持正常狀態，和總部清算前的節奏一樣在進行著管理和運作。天津大港的海水淡化廠，管理團隊和整個運營維護班組也都在，一直連續運營，到現在已超過15年。

根據新加坡的法律，一些沒有重資產、沒有人員的公司，就會采取清賬、注銷的方式；有業務、有資質、沒有重資產的，采用股權轉讓的方式賣掉；有資產、有運營、有人員的，也是以股權轉讓的方式賣掉。在總部清算的三年期間，基本上國內排名前十的水務公司，還有一些想要進入水務領域的上市公司，一些央企、國企，都有與清盤官洽商過整體或個別收購凱發中國各個公司的事宜。

到目前為止，有幾個投資人，把凱發中國的公司和優良資產，都買走了。凱發在中國積累了將近30年的行業經驗，建立了良好的管理制度體系，都是財富。

其中凱發中國的四個公司：上海的管理公司、天津大港公司、揚州的膜加工制造廠、葫蘆島一個公司，是被同一個投資人買走，現在屬于隸潤集團，依然是海水淡化領域領導品牌，主營海淡運營，海淡工程承接，膜產品銷售。在這個基礎上也會做新的拓展，如濃鹽水的綜合利用，即海水淡化下游細分領域的產品研發。

2005年，著名的天津大港海水淡化項目奠基

12國際化經驗和教訓

凱發在中國的發展，對現在中國想要出海的行業企業有借鑒意義。

1989年凱發在新加坡成立，林愛蓮覺得中國市場比較大，于是1994年就進入中國市場。凱發是最早一批將膜技術帶入中國的外國企業之一。今時今日，這一塊技術已經非常成熟，且是卷無可卷的狀態，但是在上世紀九十年代是它是非常先進的。

另外，做BOT/TOT/BOO水務投資項目，凱發也是比較早把公私合營理念、新的融資模式帶進來的公司之一。對凱發而言，最初因為競爭少，也賺了不少錢，所以很快發展起來。

那時，來自中國的收益占到整個集團公司的一大半之上。

中國公司的“復制”能力很強，三五年之后，大家都會做了，凱發的利潤也就攤薄了。表現在總部的報表上，中國部分的營收對整個集團公司的貢獻越來越少，最后可能只有20%、10%。

由此，對中國公司來說，也有如下經驗教訓可以學習：

一、你決定帶什么東西出海？走向海外的產品、技術或服務的定位非常重要，若是稀缺的東西，具有壟斷地位，則能獲利；如能帶去投資，恰好該國家缺資金，那也能撬動資源并獲得利潤。

二、充分了解當地的政策法規。無論做貿易還是做投資，你都需要知道當地對于外國公司的鼓勵類的、限制類的、政策類的東西，它有哪些規定你是必須遵守的，這些強制性的規范，如果你不遵守，可能會帶來怎么樣的責任，是罰款還是一些刑責。國外市場政策法規的穩定性，這對出海來說是很重要的，如果是一個不穩定的、朝令夕改的市場，或者是地區政治局勢不穩定，可能也會有很大的風險，去了就血本無歸。

三、資源和人才的本土化。出海的公司盡可能多使用當地人才，能夠提高企業的國際化形象，增強子公司所在國的信任感，避免因文化差異造成的經營管理上的損失，同時降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。

四、出海項目落地執行時的交底會尤為重要。在項目當地的執行人需要和前期做商務的團隊做詳細全面的對接交底。要讓當地執行人非常清楚地知道項目前期介入時談了什么條件，承諾了什么義務，否則在具體落地項目時就會脫節、違約，與當地政府和項目業主產生爭議，變成虎頭蛇尾或引發國際仲裁，最終導致項目無法善終。

五、公司業務或項目的擴張速度不能太快，攤子不能鋪得太大，賽道不能開得太多，特別是在自己不熟悉的領域。很多企業做大了以后都會有類似的問題。過去的德勤系，本來公司是做農副產品的，賣西紅柿等，到最后就鋪開了，做了化工行業等，做太多，現金流攏不過來，直接就分崩離析；最近的樂視、恒大都是異曲同工。當然除了鋪得太大，賽道太多，在自己不熟悉的領域迅速擴張以外，可能還有一個點，就是恒大有一些政治的關系，也有一些老板的私心，導致企業無法持續。

許多失敗了的公司，若最后能夠至少給后來者一些啟迪，那么它的失敗就沒那么愚蠢。從這個意義來看，凱發的失敗也算一種羽化。

編輯：李丹