如何推動小而美環保企業進行內部變革，是很值得探討的話題，是小而美環保企業，想要謀求生存發展必須要去解的一道題，繞不開的一個坎，同時也是非常難解的一道題。

現實情況是：大部分環保企業中，做了其中1/2到2/3的事情，對于剩下的事情做得不夠專業，甚至沒有在做，甚至并不知道要做。

今天跟大家分享的話題是：如何推動小而美環保企業進行內部變革。這是很值得探討的話題，是小而美環保企業，想要謀求生存發展必須要去解的一道題，繞不開的一個坎，同時也是非常難解的一道題。

首先問大家一個問題：一個環保企業高效運轉要做多少件事情？超級團隊做了一個統計。假如企業自帶生產和工程環節，一共有126件事。

現實情況是：大部分環保企業中，做了其中1/2到2/3的事情，對于剩下的事情做得不夠專業，甚至沒有在做，甚至并不知道要做。

為了做好這126件事，超級團隊會聽到不同環保企業的聲音：

我們需要更合理的組織架構

我們需要更高效的流程制度

我們需要更清晰的崗位職責

我們需要更先進的激勵機制

既然今天的主題是聊變革，那么首先一定要想清楚以下問題：

流程制度變了，是不是等于企業里的個體就會改變？

崗位職責變了，是不是等于企業里的個體就會改變？

組織架構變了，是不是等于企業里的個體就會改變？

一家環保工程企業，供應商評價體系和管理制度持續優化了三年，制度從V1版升級到了V10版，但最終的結果是，優質供應商占比不及30%！

不管是采購總金額占營收的占比，還是采購費用占總采購金額的占比，都沒有實質性的變化，為什么？因為負責采購的一把手，這位管理者的思維意識沒有發生本質的改變，所以他的行為沒有發生任何改變：

不精通拓展優質的供應商要考慮哪些因素；

不知道降低采購成本要從哪些維度著手；

更不知道真正優質的供應商在哪里。

作為采購經理，他三年如一日的，做著跟單員的工作：上網詢價，砍價，報備，分管高管或者是老板投入精力進來壓一刀就能再砍下來一點價格。

他對成本的控制也只考慮詢價的成本控制，忘記了售后的服務成本，長期成本，維修成本，質量問題帶來的顯性和隱性的成本。

他更不會想，如果一年采購成本優化了一個點，這一個點可以招聘多少人，可以給企業帶來什么？

因此不管企業任命他為采購經理還是采購總監，不管企業優化多少的制度和流程，他對采購的認知都僅限于一個跟單員的認知。

最終企業進入一個困局，要不換了他，要不改變他，否則，企業的采購體系不會有真正意義上的深刻變化，也談不上企業變革。

所以如果談企業變革，一定有一個前提：個體先改變，企業才有可能改變。這個個體，包括員工，也包括企業家。

超級團隊在訪談企業的管理人員時，經常會聽到這樣的話：“在這樣一個企業里去解決這些問題太難了，企業不發生變化，我很難去解決這些問題，落地這些事情。”

這些管理人員背后的邏輯是什么？——是企業變了，我才能改變。變革學中最大的謬論就是：大家都等待別人變化，等待企業變化，自己才能有改變。而正所謂囚徒博弈，所有的人都這么想，這個企業就永遠不可能改變。

只有個體先改變，企業才能有改變，只有個體意識改變，其個體的行動才會有改變。

那么，如何去影響一個活生生的人呢？這也許是世界上最難的事情。有人會說，重賞之下必有勇夫。

假設企業的業務員每完成一單，能拿到2%的銷售提成，慢慢的，他好像對這2%習以為常，沒有什么動力了，這時把銷售提成提升到2.5%，他會不會增加動力？答案是，會的。

但問題是，是他會持續多久呢？實際上，薪酬績效的改變能激發一個人季度到半年時間。半年之后，他的心態就會回歸到以前提成是2%的時候，他會覺得2.5%是應得的，努力曲線會下降。

所以薪酬績效會不會激發到員工，影響他的改變？會的，但是有時效的。人的欲望是疊加的，掙了15萬，過段時間，給20萬，你會努力一段時間，但不會讓你永遠努力，給你25萬，你會再努力一段時間，但不會永遠有效。

但是有多少企業能夠持續的給？除非你是資本極端密集的企業，或者是壟斷型行業，中國乃至全世界的大部分企業都做不到。

真正能讓個體改變的核心點是意識的改變，這是被很多務實的環保企業視為非常務虛的一件事情。但往往所有成功的企業不論階段，不論地域，不論行業，好的企業，甚至好的朝代，好的國家都有一個共同的點，就是極度重視對團隊成員意識流的影響。

比較遺憾的是，從青山綠水中長出的很多環保企業企業家，視意識改變為很虛的事情，實際上它非常重要，不只是對企業重要，對國家也是一樣。

變革的核心是要建立一種新的秩序。歷朝歷代，包括現在要去建立一種新的秩序，難點都是要擺平舊秩序的獲利者，而且變革的主導人一定要持續面對各種質疑，堅持不移的走下去。

做過企業，帶過團隊，經營過家庭，帶過小孩的人都知道改變是很難的事情，很多人覺得不愿意去影響別人，改變別人，這沒有錯。但是你不能否認時代的進步，企業的長久發展，必須有意愿、有方法推動變革的人的存在。

變革之路如何走？做化驗有方法論，做薪酬績效有方法論，去談單有方法論，管理工程項目有方法論，變革也有方法論。

很多人沒意識到，這是很危險的，變革是需要方法論的，也是有策略分布的，很多人在變革之初沒有想明白這件事情，會認為：變革就是想到了就去做的事。這注定，會導致變革的失敗。

就像把大象放進冰箱里，分三步一樣，變革也分三個步驟：

第一步——看見

第二步——行動

第三步——堅持

與其說這是變革的三個步驟，也可以說是變革的三個卡點，在任何一個步驟上沒有打通關都會導致變革的失敗。

從變革的第一步——看見開始，很多企業沒有成功的推動成員產生變化的原因是，企業內部的人沒有看見變革的需要。這是一件非常要命的事情，如果看不到變革的必要性，無論后面用什么樣的方法，什么樣的激勵？需要改變的人，從本心上沒意識到要變化的話，后面做的都是無用功。

這是環保企業內部推動變革，最容易出現問題的一步。我們可以思考一個話題，你的企業里有多少人沒有看到變革的需要？如果把看見變革分成四個層次：

最低的層次就是整個企業沒有人能看到變革的需要。這是有普遍性的，不是危言聳聽，有很多的環保企業還沒有能夠跳出自身，跳出區域，真正從發展的角度，從時代的角度，從市場的角度看到自己需要變化。

大浪淘沙肯定不會只在三國的主題曲里有，它充斥在各個時代。

有多少企業開始意識到要變革，有多少企業開始意識到搭建技術型銷售團隊的重要性；就有多少企業的銷售模式停留在關系銷售。

有多少工程企業真正看到需要對售后的質量，服務的質量，細節，顆粒度進行精細化管理，去研究如何提升粘性，進而提升驗收率、復購率；就有多少環保企業的思維停留在摟草打兔子，完成一單算一單的思維模式，導致項目人員沒有成就感，沒有安全感，持續填坑，最后選擇離職。

有多少企業看到要在銷售結構上做變革？二次開發和二次銷售絕對是提升企業利潤率的高效方式，但必須要在工程現場及售后服務上做文章、做投入，甚至看起來會動了股東的賬面利潤。但是新開發一個客戶的費用，何止銷售費用，要做多少方案？跑多少地方？做多少實驗，要涉及多少技術人員一個一個地寫方案？如果方案轉化率再低一些，又造成大量的方案人員的士氣降低，甚至離職，人員調換的成本遠大于人員工資的成本。

有多少企業看到要在設計上做變革，看到需要花大力氣研究，在設計端降本，算全生命周期的項目利潤；就有多少企業還停留在把所有的坑都扔到工程現場端解決。

也許你會覺得不可思議，現在還有這樣的企業嗎？我可以很負責任的告訴你，環保企業的質量素質參差不齊，有太多會被大浪淘盡的沙，很大的一個原因就是，整個公司都沒有看到變革的需要。

有些是老板沒有看到，當然，也有一部分原因曾有一段時間錢太好賺了，日子太好過了，坐時代電梯了。

還有一種可能，就是老板看到變革的需要，但是管理人員沒有看到。企業想進行系統性改革，但管理人員沒有支撐到位，沒有意識，所以尾大不掉，推不動變革。

環保企業在看到變革的需要層次上，能做到第三層次就非常好了，因為中小型環保企業的管理人員，是當管理者又當業務骨干。所以當這些核心團隊能夠意識到變革的作用，基本上能夠帶動企業往新的方向去走。

如何讓團隊看見變革的需要？需要堅定的告訴團隊：不變會帶來的危機、威脅和可能要承受的成果。

告訴團隊改變后，可能看見的收益，看見的新方式，看見世界有多大，看見更好的自己……總之，不看到變革的需要，就沒有辦法去變革。

老板、管理人員在復盤會、周會反復宣貫，內訓、外訓中反復提到，說到你的團隊成員耳朵都起繭了，他們可能才能意識到變革的重要性。

環保企業很難做的一件事情，就是讓銷售人員變成銷售管理人員，這既是對企業銷售模式的一種變革，也是對個人角色的一種變革。很多企業都很難做好這個轉型，最大的原因就是銷售員沒有看到變革的必要性，他已經形成慣性。

這時候需要告訴他，真正優秀的銷售，真正優秀的工程師，真正優秀的項目經理，畫像是什么樣？在公司范圍內，區域范圍內，行業范圍內，甚至全國范圍內的優秀案例長成什么樣子。

人性的弱點就是：不愿意花時間看到更好的標桿，或者是探索未知的領域，或者是做自己不熟悉的事情。

我們幫助多家環保企業做過人才盤點。實際上，很大的出發點就是告訴企業，優秀骨干的標準是什么？讓企業產生變革的本心需要。

如果真正想要讓團隊成員看到變化的，需要有什么注意事項？實際上，最重要的就是28法則。

很多人沒辦法做到變化的，是因為讓他看到需要變化的地方太多，過于復雜。企業需要做的是在變化的內容中找到最重要的20%，然后清晰的列出來告訴團隊。

如果想要讓團隊看到變化，需要讓20%的團隊成員理解，他最核心需要改變的20%是什么？這樣的變化會最有成效，最容易帶來效果。然后再用20%的人帶動80%的人，20%的變化帶動80%的變化。

比如企業想要做好全面的工程體系提升。這個目標提了幾年都沒實現，不如今年就做好一件事，例如工程全流程的資料清單標準化、及時性與穩定性。讓所有工程人員，項目經理，現場經理，工程部經理，工程總監都為這一個目標奮斗。等到年底一定能看到結果。

第一步看見了，第二步就是行動。可能大部分人能理解，看不到變化的需要，就沒有辦法產生新的行為和新的行動。

但很多人不理解，既然看到了變化的需要，為什么還有人沒有產生行動？通常這會有兩方面原因構成：

第一，看到了需要改變，但不知道我要變成什么樣，或者是我該如何變。

第二，看到了需要改變，看到過去是錯誤的，也知道未來應該怎么做，做成什么樣，但仍未行動，也就是按兵不動。

因此，為了推動看到變革需要的人產生行動，企業內部需要做三步：

第一，給明確的目標。這個目標要采用上文提到的28法則，其中，20%需要改變的事情需要在公司有影響力的人來推動變革。

第二，給工具和方法。為那些想變不知道怎么變的人鋪路。

第三，對于知道要變成什么樣，但始終沒有行動的人，建議公司給予愿及時的獎勵。

很多職業經理人，唯一的管理方式就是向公司申請物質獎勵，進而提升員工的積極性，并美其名曰現在的人只能被錢激勵。

其實這種說法是典型的不通人性，對人來說有物質激勵，但也一定有非物質激勵。作為人類，我們是復雜的，我們有很多其他的需要：

比如下一次做比上一次做的更好的需要

比如比他人做的更好的需要

比如獲得喜歡與認可的需要

比如成為重要組織一部分的需要

比如面對問題，找到答案的需要

比如感覺自己在變化，在成長的需要

比如感覺自己有競爭力的需要

比如感覺自己可以影響別人的需要……

及時獎勵指的是及時用各種方式去滿足一個人的需要，我們要告訴我們的團隊，我們的管理人員，有很多種方法激發他人，而你只選了其中一種。

變革的第三步是堅持，并且拿到結果。因為就算個體動起來了，不堅持，也不一定會拿到結果。不要預判所有的人都有極大的韌性，耐心和毅力，這是不現實的。

通常有行動但都沒能堅持下來的人，都是企業里所謂的聰明人，有經驗的人或者以為一定成功的人。這種是打引號的聰明人，他的聰明體現在不允許自己做錯的事情。

但一個人的變化是有路徑的，分為四個階段：

第一個階段是做正確的事情；

第二個階段是發現自己正在做錯誤的事情，所以看見改變，開始改變；

第三個階段是錯誤的做正確的事情；

第四個階段才是正確的做正確的事情。

而所謂的聰明人，最大的問題就是不允許自己有第三個階段，錯誤的做正確的事情。有多少企業內的變革，是因為錯誤的做正確的事情，而最后被停掉的。

在企業里面推行新的績效方式，通常都會有一段試運行，或者是摸索期。指標設定在一開始不一定那么合理，會帶來很多問題，落地有難度。

這個時候企業選擇的不是優化指標，而是停止績效方案的推行，或者讓績效方案走形式，這就是不能容忍在變化過程中，有一個階段是錯誤的做正確的事情。

但是我們必須面對一個現實，就是所有的變化都會有這個階段，不接受這個階段就等于不接受變化。沒有誰天生就適應新的變化，一步做到位。

就像學會了走，要學跑，剛開始跑得不好就不跑了嗎？學會了跑，要學騎車，剛開始騎不好就不騎了嗎？

這么簡單樸素的道理，在企業里有太多這樣的案例，不給變革期、試錯期。而且往往越是有過成功經驗的人，越不愿意接納第三個階段，因為只會顯得自己有些笨拙。所以如果想產生行動，心里一定要接受所有創新，所有變革都有試錯這個過程。

把變革的三步：看見/行動/堅持做好，企業總能看到一些變化，在這個過程中，除了老板，核心高管的角色也很重要。核心高管必須要有變革力。

如果高管不具有變革意識和變革力，那將會成為企業變革的最大阻力，因為這些高管往往是企業成功經驗的實施者，是舊制度的受益者。所以變革的核心20%指的就是高管、核心中層。

高管的變革力首先是要去識別，具有看見的能力；第二能讓不愿行動的，不會行動的人行動，給目標，沒方法，做及時獎勵；第三是堅持下來。

變革是一件非常難的事，需要的是：

魄力，當遇到了阻礙或者不同的聲音，需要面對質疑的魄力；

腦力，需要做策劃，要有步驟，有方法；

心力，需要影響別人的事情都是需要心力去做的；

物力，需要時間/成本/精力的投入；

持久力，堅持才會勝利。

變革很難，但是勢在必行。企業的變革，不變肯定是死；變，有可能死。企業不得不變。

編輯：李丹