編者按：隨著多樣利好，環保產業進入大時代，產業新常態開始形成。如何將萬億級環保需求轉化為市場有效需求？企業如何抓住時代機遇，站對風口，成就“大未來”？ E20環境平臺特別策劃，與十數位領先企業家主題對話，探討“如何構架環境產業新常態？”。

聽君一席話，勝讀十年書。

文/成苗苗

本文為對話博天環境集團股份有限公司董事長趙笠鈞。

E20 環境平臺：趙總您好。最近大家都在提一種說法“博天現象”，這些年博天面臨快速增長，您認為哪些因素促成了這樣的增長速度？

趙笠鈞：這些年博天的營業收入從2010 年的2.1億到2014 年的14.5 億，到2015 預計25 億；員工人數從2011 年242 人，到2013 年993 人，再到2015 年近1400 人，短短幾年，博天獲得了比較快速的增長，這個過程中我認為有三個原因——混合的動力、合伙的魅力、共同的未來。

E20 環境平臺：對于混合，我們知道博天在結構上經歷過幾次變化，請您具體跟我們談談。

趙笠鈞：博天環境有很多故事，過去十九年中，公司結構上就發生過比較多的變化。最初的博天環境是隸屬于北京城鄉建設集團的國有控股企業，2000 年與美國最大的環境咨詢公司美華集團（MWH）合作，美方持有60% 股份，變為外資主導企業, 這是博天第一次混合。

美華集團退出后，因虧損嚴重，以1 塊錢的價錢出讓股份，但接手者必須承擔近2000 萬元美華的擔保債務。那時候我們管理團隊不甘心公司就這樣倒閉，基本上把身家性命都搭上了，能抵押給擔保公司的都抵押，就這樣，我和我的團隊接手了博天。

2005 年至今，博天環境在治理結構上形成了混合所有制；2010 年，博天環境（當時的名字是“美華博大”）股權結構做出調整，國投創新投資基金公司成為股東；之后的博天不斷調整股權結構，具有央企背景的國投創新是博天的第二大股東，而國內知名的民營企業復星創富是博天的第三大股東。

E20 環境平臺：您剛剛說混合是動力，這幾次混合分別給了您和公司怎樣的動力？

趙笠鈞：這每一次的變化，都讓博天獲益。美華集團決定退出中國時，博天經歷了一段困難時期，但回憶起來，我認為不止是困境，雖然美華集團中途退出，但我們還是非常感謝這家公司，他們給我們帶來了超前的環保理念、先進的技術和豐富的管控運營經驗。

美華集團退出后我們不甘心公司就這樣倒閉，接手了博天，我覺得上帝是公平的，因為我們在從事著一個良心事業。

之后國投的進入，給博天環境帶來了一系列有利的資源。國投創新和復星創富成為我們的股東后，這樣的一個股權結構，對公司的發展提供了非常強勁的動力，所以我叫它“混合的動力”。

E20 環境平臺：博天經歷的這幾次變化，可能不僅是讓博天成長，您個人從中有什么感悟？

趙笠鈞：今天對博天來講在經歷了這樣的困難以后，在我內心心路歷程上，每次都會覺得自己內心的煎熬，但不管是為了面子也好，還是責任也好，總之覺得不能輕易放棄，如果你放棄了就是真的放棄了，你要堅持下，哪怕這個時候你去跟股東講，跟其他可能的伙伴，包括對銀行去講，也許你自己的堅守會得到支持。讓我特別感動的是重慶水務，2005 年、2006年特別困難時，600 萬銀行貸款到期我們還不了，也想不到別的辦法，那時候中關村擔保還沒有建立起來，我去找重慶水務跟客戶講我們遇到了這個困難。當時我們團隊說，你不講，如果客戶知道了都會很擔心，你還主動跟客戶講？那個時候我們找了重慶水務，重慶水務的領導了解之后說“你們公司是非常誠信的公司，項目做的非常好，我們評估了，我們支持你們沒什么風險”。這也是我們強調品質的原因，因為品質曾經救過我們的命。今天來看品質是一個現實的價值，給我們帶來更多機會。每次面對問題的時候，堅持做對的事情，在當下可能有很多壓力，需要付出更多努力，但是你心中要相信，你堅持做對的事情，未來呈現的結果一定是好的。

E20 環境平臺：您以前是在政府工作，在大家看來這都是一個“金飯碗”，您為什么后來決定離開政府專注于企業了？這個過程是不是有一個轉折點？

趙笠鈞：真正的轉變要從我個人的一段經歷說起。

2008 年汶川地震，那時候我還是城鄉建設集團的成員，5 月22 號被派往四川抗震救災。住在破爛不堪的房子里，每天余震不斷，晚上睡不著覺，因為你不知道今天晚上會發生什么樣的余震。但就是這段經歷，讓我開始思考了。人都說四十不惑，那年我剛好四十歲，晚上躺在床上我就在想，如果今天晚上我的生命終結了，別人會怎么評價我？在那之前我更多的是追求個人名利，而公司從成立到2008 年，我的團隊一直跟著我打拼，我覺得一直沒有為他們著想。經過那段時間的思考，從四川回來，我決定專心經營公司，我有一個原則就是一定要讓我的每一個股東都享受公司過去的成長。

E20 環境平臺：您是怎么讓股東、讓員工享受公司成長的？

趙笠鈞：我的解釋是讓員工成為公司的主人。博天每次引進外部資本時都對公司關鍵崗位員工開放一部分股份。目前，博天已經擁有83 個持股人。我曾經有60% 的股份，現在稀釋到了20%。我相信對博天每個關鍵崗位的員工來講，公司就是他們自己的企業，有了這樣的體制機制，我們就擁有了一個共同的未來，現在我的團隊比我還要有激情，這就是合伙的魅力。

E20 環境平臺：相信有了這樣的體制，您的合伙人在未來會更加有干勁。博天成立有二十年了，過去的成績很明顯，對于未來您有怎樣的規劃？

趙笠鈞：這二十年博天雖然取得了一些成績，但過去的發展當中幾度險象環生，當初我們曾經困難到全年只簽了一個合同，而且是在1998 年10 月19 號才簽訂。1995 年至1997 年，博天只服務一個行業，只有正大企業一個大客戶，東南亞金融危機來了，泰國企業正大退出，博天就失去了業務。經歷過這個“生死關頭”之后，我們就開始反思：客戶單一，行業單一造成了博天的困境。所以從1999 年起，我們開始真正拓展業務范圍。我也感覺公司無遠慮必有近憂，對未來應該盡早作出趨勢判斷。

基于這樣的教訓，博天開始重新思考定位，確立了水業關聯的多元化戰略。我經常跟團隊講，我們專注在水的方面，但在水領域我們又要做縱向和橫向關聯產業的整合。經過多次調整和拓展，目前我們已經形成了“天元大中華”的業務構成，即博天工程、博元裝備、博大科技、博中資本、博華水務，分別負責工程運營、環保設備研發、生態修復、投資并購與業務整合、水務資產投資運營業務。

E20 環境平臺：現在大家討論未來，都在談新常態，隨著移動互聯時代來臨，環境產業之前的政府、環保企業二維關系時代，正在演變為政府、環保企業、民眾的三維關系時代，在此背景下，博天如何建立新的三維平衡？

趙笠鈞：新常態下，B2C 可能會變為“B2 大C”。為此，我們成立了博樂寶公司，專注于提供家庭環境整體解決方案，公司產品涉及智能凈化設備、智能穿戴設備、健康食品及健康檢測設備等，開辦“健康水行動”活動，為每個家庭提供最健康的飲用水。同時依托于集團在環保行業20 年的專業經驗和大數據積累，設立博匯檢測，成為區域布局最廣的水環境企業之一。

不同的版塊需要不同的管理和人才，設立多個分公司專門負責某一領域業務，可以吸引不同的人才，實施不同的績效考核制度，從而優化管理。隨著業務領域的擴展，現在博天已擁有28 家分公司，近1400名員工。

E20 環境平臺：28 家分公司、1400 名員工，而且分散在不同的區域，對于這樣的企業，從管理上有哪些問題？

趙笠鈞：這1400 人對我來說意味著巨大的壓力，快速增長帶來文化的稀釋是我最擔心的問題。

E20 環境平臺：對于這個問題您是怎么避免的？

趙笠鈞：為了增強企業的文化凝聚力，我要求博天各地分公司裝修風格保持一致，進到博天在全國各地的任何一個辦公室，看到都是一樣的風格，一樣的文化，一樣的精神面貌。我經常跟團隊說：我們開28 個分子公司很容易，但是我們能不能把28 個分公司子公司開成同一家公司，做出來項目品質都是一樣的，這個對我們是很大的一個挑戰。于是，我們采取了分布式管理，對分布式的管理我們要求內聚最強，就是每一個事業部都非常強；第二協同最佳，一旦我們需要區域間的合作的時候，要有很好的協同性；第三整體最優，有些單元的工作需要他們做些放棄和犧牲的時候，要求大家有整體最優的思想。我們博天做了這些探討和努力，有這么一群可愛的人，才得以在快速發展的時候保證品質，保證文化。”

E20 環境平臺：博天二十年的成績在行業內很吸引眼球。現在有了清晰的戰略布局和先進的管理辦法，對于未來，您覺得博天是否準備充足了？

趙笠鈞：有了這樣的發展，博天是不是可以高枕無憂了？我不這么認為，其實現在我們比任何時候壓力都大。今天我們真的站在了對的風口，大時代，大資本，大市場。然而目前國內環保產業還很小、很分散。前些天我看到一組環境商會數據，目前國內水、固廢、大氣行業沒有一家收入超過300 億的企業，所有水務運營公司收入總和僅為260 億。規模太小，沒有足夠的力量進行研發工作、吸引儲備人才，環保行業正處在春秋戰國時期，長此以往不利于環保產業健康發展。環保產業需要競合融通。到2020 年，我相信到時中國會有一家公司的收入超過今天所有水務行業的總和，也會有市值超過千億的公司，整個行業也需要有這樣的信心和勇氣。當然博天也會努力，現在我的團隊比我更有激情，我想說一句話——博天為未來而來。

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編輯：任萌萌