【故事】中國水業市場化改革20年之老友記

時間： 2018-04-20 10:59

來源：中國水網

作者：孫曉航

2005年水業戰略論壇上的潘文堂(左)和傅濤(右)

薛濤、趙笠鈞在2012年水業戰略論壇現場

與潘文堂一樣，使命感、責任感隨時爆棚的還有博天環境董事長趙笠鈞。1995年從政府機構和大型國企下海創建博天，二十年來，從技術提供商到工程總包商，從膜產業制造商到PPP投資運營商，不斷敏銳跟隨市場機會而形變;幾次上市申報，終于2017年2月17日在上海證券交易所掛牌上市。坎坎坷坷，峰回路轉，鬼知道他經歷了什么，因此，大家對他評價最多的一個詞是“堅韌”。經歷那么多挫折和困難，理想主義和挑戰者仍是他身上最明顯的特征。亦莊亦諧的處事風格、進退有度的攻守策略使博天環境在央企、外企和混企的廝殺中游刃有余。對他來說，人是第一位的，無論是股份的分享、團隊的打造、挖人的堅韌、留人的誠懇，無人出其右。也正因如此，他的核心團隊才能跟隨他風風雨雨、沉沉浮浮，成為博天最大的核心競爭力之一。愛攬事、愛分享也是他身上兩個明顯的特征，作為“全國工商聯環境服務業商會”會長，拉著大伙兒積極參與各部委水務政策的制訂，大力推進建立公平的市場化環境。

2014年水業戰略論壇上的趙笠鈞

在水務市場化朋友圈里，技術咖出身的中國水務總經理劉正洪是最低調謙和的一個。2004年，在首創股份開疆辟土之時，水利部綜合事業局也敏銳的意識到水務市場化帶來的機遇，“中國水務投資有限公司”背靠水利部綜合事業局、中國水利水電建設集團含著金鑰匙成立。與通常政府背景的“富二代”公司不同，從成立之時，劉正洪和經營團隊就奠定了打造“市場化”的全產業鏈水務公司的夢想。作為水務行業最懂投融資的掌門人之一，劉正洪他們采取低調、差異化的市場戰略，依托股東對原水的資源優勢，取得各地的優勢水務資產，開拓上下游產業;聯合金融機構，借力資本市場，快速擴張。短短幾年，把中國水務打造成總資產近300億元，擁有50多家子公司的水務集團，并控股參股多家上市公司，資產負債率和現金流均優于行業同類企業。正如其他類似的大型國企一樣，輝煌的業績并沒有給管理團隊帶來更多的收益。每當我和Laura問他如何在獵頭充滿誘惑的職場行情中如如不動時，他總是平靜的把職業的成功歸功于所在的平臺，把自己定位于國有資產的“看守者”;對政府和國企規則的認同、對事業的使命感使他帶領中國水務低調穩健的擴張發展。一次，聊到2005年我接到中國水務獵頭電話的經歷，正洪意味深長的緩緩說了句“沒來，對你也許并不是損失”。

2013年水業戰略論壇上的劉正洪

是啊，過去不可假設。所有一切的經歷都將成就現在的自己。感激命運的引領，讓我緊隨水務市場化的腳步變換自己的職業選擇。正如E20研究院執行院長薛濤開玩笑所說，我本人就是一個中國水業市場化進程的“見證者”。從當年一個少年得志的傳統國企負責人，踩著國企、外企、民企各領風騷的機遇點，最后進入全球最大的水行業“混企”北控水務，成為勇立潮頭的“幸運兒”;歷經供水、污水、水環境市場的沉浮，跟隨服務的職業平臺站在行業的最前端。有緣結識這幫永遠擁抱變化的朋友們，從各自的角度，共同推進行業市場化的發展。商場上大家既是對手，也是合作伙伴。明槍明劍，陽光敞亮;私下里，卻是心心相惜的朋友，見過彼此最真實的醉態和眼淚，給予過彼此最溫暖的祝福和擁抱。

一入“水務”深似海。回頭望去，二十年前全靠政府大包大攬的水務行業能走到相對市場化的今天，離不開所有人的付出和堅持，離不開“一將功成萬骨枯”的先驅企業和勇敢企業家們;同時，大家也明白，水務作為政府主導性、政策依賴性最強的行業，正處于中國發展和政策變化最大的時點，后PPP時代，每個二三十年生命周期的項目還將會面臨多少未知機遇和變革風險。唯有踩著發展的節奏，遵從商業的規律，以“變”應“變”才是長盛不衰的獨門絕技。

二十年后，我們再飲一杯酒。

本文作者/孫曉航

中國水網金牌專欄作家

北控水務技術委員會委員、北控水務中部區運營總經理兼總工