無論是資產質量還是運營水平，粵豐在行業里都是有口皆碑的。不同于十年前并購創冠時的“蛇吞象”，瀚藍對這次并購的定位是強強聯合，雙向賦能。

隨著粵豐環保優質項目整合進入瀚藍，將有利于瀚藍在優勢區域市場的高價值資源整合，形成區域規?；瘏f同效應，疊加瀚藍和粵豐這些年在運營管理上寶貴經驗的融合因素，更有利于瀚藍的“補鏈強鏈延鏈”，這也是南海國資、省國資大力支持瀚藍大手筆并購的重要原因。另外，粵豐環保近年來對香港環保市場已經有所拓展，這也將成為瀚藍在并購新源中國后在國際化發展路上的第二塊有力跳板。

看當下，并購后每天超過9萬噸的焚燒規模，暫時只是“量的增加”;看未來，更值得期待和努力的是雙方融合后“質的提升”。

04

優秀的企業文化已成為瀚藍的核心競爭力，這也是瀚藍能夠不斷實現成功并購的底氣所在。

企業文化是并購中從協同到融合的重要潤滑劑，文化融合力是并購的核心能力。著名的“七七定律”說，70%的并購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。瀚藍的企業文化一直在行業內是有口皆碑的，而瀚藍的一系列成功并購正是因為企業文化已經成為瀚藍的核心競爭力。

瀚藍在不斷收并購過程中，不僅重視原有人才的保留，更注重從中挖掘他們的潛力。盡管大家的文化背景存在差異，但瀚藍始終堅持"以德為先，專業為本"的用人理念，積極融合。對不同背景的人才展現了極大的包容和信任，鼓勵大家積極向上發展，真正做到了人才不問出處。

瀚藍對原有管理團隊及人才給與充分信任，但這并不代表瀚藍對文化融合是放任的，恰恰相反，在融合管理之初，瀚藍便做好各項融合準備工作，特別是企業文化宣貫和人員培訓準備工作。

以創冠收購為例，不少前創冠員工對兩種文化的融合過程感受特別深，曾有員工表示：“前創冠時期，創冠的文化內涵對于整個組織或者團隊的塑造和影響具有非常顯性的特征，其中最明顯的幾個特點便是目標感強、求變、皮實和堅韌，但其中"過于自我，不關注他人和大局"的負面影響也顯而易見。瀚藍并購后，瀚藍文化對于組織的重塑，讓創冠優秀文化基因保留的同時，也將其中的缺陷與短板逐步改善?！?/span>

坦率地講，幾乎每家企業的企業文化講起來都“很好聽”，但“真相信”、“真這么做”的比較少。瀚藍比較可貴的是持續不斷地推動文化落地生根。

瀚藍企業文化在人力資源方面落地時能充分考慮到國企改革的特點，讓員工感到只要好好干，好好學，結局一定差不了：既做到市場化的“能上能下，能進能出”，又有“能下再上”的機制文化保障;瀚藍不認同適者生存的殘酷法則，而是相信通過培訓和支持，每位員工都能與企業共同成長。“不會放棄每一個人，不希望有人掉隊”但“也不能長期等待”。

機緣巧合，多年咨詢經歷中，做了不少環保國企的戰略咨詢項目，對比瀚藍的發展，感觸很深。那么在十五五戰略機遇期，瀚藍經驗哪些是環保國企相對容易借鑒的，哪些因素是相對比較特殊，借鑒難度比較大的?

以地方(水務)環保國企為例，說一點個人思考：

首先，從戰略大勢看，雖然經濟大環境、行業都比較嚴峻，但地方環保國企反而面臨重大發展機遇。為什么?

理由一，地方水務一直以來偏行政化和計劃經濟，經營自由度比較差，近年來地方政府由于財政緊張，更有意愿支持地方國企進行市場化改革，這個市場化紅利是客觀存在的;

理由二，地方水務是地方政府的“親兒子”，而且有較好的團隊基礎，整合當地環保業務有天然優勢，所以，現在很多地方的水務公司開始整合其他環保、市政及城服業務，成立地方環保集團;

理由三，環保行業技術成熟度越來越高，地方環保國企具有后發優勢，可以更有效整合專業性合作伙伴，項目也能更快落地。

其次，從戰略實施角度看，地方環保國企面臨的困難客觀上也是比較多的：

其一，大的經營決策權不夠，還是受限于上級主管部門領導的想法比較多;

其二，有較多新業務整合機會，但由于原來從事的業務領域單一，只是供水或供排水，對新業務的認知深度和運營能力往往是不夠的;

其三，地方水務是相對壟斷的業務，企業體制機制亟待捋順，組織活力遠未激發。

由上可見，十五五是地方環保國企的戰略機遇期，但實施困難比較多，要真正實現戰略升級，必須結合管理變革的方法論，系統推進落地：

第一，文化切入，歸心為上。從企業文化入手，通過不同層次、范圍的研討，優化升級現有文化體系，歸心最重要。形成“二次創業”的變革氛圍，奠定戰略升級的“人心”基礎，同時，使團隊在使命愿景討論中對未來戰略方向形成共識;

第二，發揮長板，上下皆通。聚焦主業，設計與自身“關鍵基因”相匹配的長板戰略，并讓戰略制定過程成為對上對下有效溝通的過程。一方面，積極與上級主管部門溝通新的戰略思考，爭取獲得更多政府資源及政策支持；另一方面，戰略實現路徑、目標分解、重點任務等內容與經營團隊充分討論，統一思想，形成合力;

編輯：李丹