“用平臺的力量助力環境企業快速成長”是E20一直以來都堅持的平臺使命，E20研究院作為E20打造的懂產業有使命的環境平臺智庫，自2003年成立以來，即著力于供排水價格及管理機制、特許經營政策、環境服務業等方面的研究，并逐步擴展到環境產業其他領域和區域綠色發展研究。希望用專業智慧協同助力生態文明。在此基礎上，E20不斷強化研究深度及廣度，積極邀請行業內專業領域的專家加入E20研究團隊，組建了強大的E20特邀研究員團隊，他們從各自擅長的領域出發，與E20研究院形成很好的互補和合作，深入分析、研究和助力環保企業的發展，推動生態文明建設。

本文是E20特邀研究員、北大縱橫合伙人代維昭的署名文章，他以北大縱橫十年管理咨詢經驗加上E20環境平臺五年寶貴工作經歷為基礎， 深入分析了“長期主義”環保企業的特質，以及長期主義企業需要怎樣的“陪跑”等話題。未來E20研究院將與代維昭合作推出系列相關文章及活動，他將從組織變革與管理的角度，對長期主義環保企業進行深入研究。我們也會持續推出系列文章作品，歡迎關注。

中華民族的偉大復興離不開環境保護，環保產業的高質量發展，離不開一大批堅持長期主義的環保企業。

北大縱橫十年管理咨詢經驗加上E20環境平臺五年寶貴工作經歷，讓我有機會與一大批環保企業深度交流，也與很多環保企業家成為好朋友。近些年來，明顯發現堅持“長期主義”的環保企業越來越多，與這類企業的咨詢合作、對他們的研究都不斷引發我對陪跑長期主義環保企業的思考。

01 環境巨變催生長期主義企業

中華民族的偉大復興離不開環境保護，環保產業的高質量發展，離不開一大批堅持長期主義的環保企業。

這些年隨著PPP泡沫破滅，疊加疫情導致的項目延期、支付不及時等不可控力，一輪輪的重大政策、資金考驗，絆倒了一大批戰略偏激進、沒有做好風控的環保企業，其中也包括部分民營標桿企業。民營企業是環保技術創新和服務的主力軍，是行業活力的重要源泉，優秀民營企業家是我內心特別尊重的一群人，產業發展進程中的有些結果讓人覺得非常惋惜!

本質而言，這是環保產業環境不斷演變，加速催化升級的結果。正如E20環境平臺董事長、首席合伙人傅濤總結環保產業升級規律時說：從賣設備、做工程、投資拉動到做好環境服務，對環保企業能力的要求越來越高，跟不上產業升級節奏、不能適應環境的企業會逐步被淘汰。

這世界從來不是強者生存，而是適者生存。

反觀北控、首創、光大、瀚藍、中持、維爾利、金達萊、金科等一批帶有“長期主義”味道的優秀企業不但安然度過危機，甚至接連創出業績新高。

02 什么是“長期主義”?

長期主義現在是個挺熱的詞，很難準確定義，但從企業經營管理角度，個人認為這類企業普遍具有三個顯著的特點：

一是核心團隊有強烈的使命感。

松下幸之助說：企業不盈利就是罪惡，但是企業的目的不僅僅是為了盈利。

世界很大，問題很多，面對真實的生命，冥冥中，我們都有各自的使命，都努力在不同領域讓這個世界更美好。長期主義者深知，企業商業價值有多大最終取決于對社會的貢獻有多大。巨大、深遠的社會價值一定不是靠“短期巧勝”所能創造的，一步一個腳印在某方面創造盡量大的社會價值正是企業的使命所在。

我在給瀚藍環境做戰略咨詢過程中就深深感受到：“共建人與自然和諧生活”的使命得到管理團隊的深度認同，瀚藍人對“十年百城”目標充滿激情，渴望用一個個精品項目真正改善環境。正如金鐸總所說瀚藍人追求的是“用十年百城的優質項目讓這個世界因瀚藍的存在而不同。”

物以類聚，人以群分。企業核心團隊擁有一致認同的使命，類似的價值觀，不但會讓企業更有戰略定力，而且能極大增強團隊的激情與活力，感覺這個奮斗的過程充滿意義。企業也將由此生發出強大的韌性，去應對長期發展過程中不可避免的挑戰與茫然，這是堅持長期主義不可或缺的基礎。

二是采取“與時間做朋友”的業務策略。

巴菲特說，時間是優秀企業的朋友，平庸企業的敵人。

高瓴資本張磊也說：“流水不爭先，爭的是滔滔不絕。”

長期主義企業常常是基于良好的行業預判，并深刻認知到一個樸素的可實現邏輯。這個可實現邏輯就是“與時間做朋友”的業務策略，因為只有讓“時間”成為企業的競爭資源，企業的“護城河”才會隨著時間的流淌越來越寬、越來越深。

在環保行業里，項目運營是典型“與時間做朋友”的業務，疫情期間凡是能實現業績穩定甚至創新高的，都是擁有良好運營業務基礎的企業，再加上REITs政策紅利的引導，“運營為王”逐步成為行業共識。好的項目不是算出來的，而是日復一日，年復一年干(運營)出來的。好項目的運營過程是企業不斷提升競爭力的過程，是真正貢獻社會價值的過程。

在給首創股份做戰略咨詢時跟負責運營的江瀚總交流比較多，對他們在項目運營上務實與創新兼具的風格印象深刻。因此，首創成為REITs政策第一批試點企業也就不令人意外了。注意到首創推薦試點項目中首選就是深圳首創(深圳水務)的項目，而2008年給深圳水務做戰略咨詢正是我在環保行業的第一個咨詢項目，每當回憶起當年同于劍董事長、姚總默契合作、共同籌劃深水長遠發展時的情景，都讓人非常感慨。

再比如，早在2014年，王凱軍、王洪臣等多位行業專家、院士提出建設一個(批)面向2030-2040的污水處理概念廠。中持核心團隊也戰略性預見到“水質永續、能量自給、資源循環、環境友好”的污水處理廠代表了行業未來。這些年來，中持一直大力配合專家、院士們沿著這個方向不斷探索，不但讓“概念廠”的品牌深入人心，成為中持的核心資產之一，而且積累了大量實踐經驗，在未來概念廠改造這個細分市場領域競爭優勢越來越大。

三是普遍重視組織能力建設。

踐行使命、戰略落地最終還是要靠人、靠組織。VUCA時代，確定性的市場機遇日趨減少，環境中各種不確定性大幅增加，現在企業競爭比的往往不再是機遇識別能力，而是看誰能靠強大的組織能力，把那些確定性機遇抓得住、抓得牢、抓得久。長期主義企業不一定是特別創新的企業，但常常能表現出“敢為天下后，后中爭先”的組織能力。

組織能力是長期主義企業必須打造的基本功，需要核心團隊常年、大量的“時間資源”投入，做好很不容易，但一旦做成，就成為企業得以基業長青的重要護城河。華為、阿里這些標桿企業無一不是組織能力超強的企業。

環保圈里以北控水務為例，雖然已經是業內領軍企業，但北控水務學院、“北水思享會”等組織能力建設活動一直從未間斷。執行總裁李力參加E20戰略論壇時也是全程認真聽講、記筆記，充分展示了北控管理團隊謙虛務實、終身學習的組織狀態，這可能就是北控水務持續實現行業領跑的特別奧秘吧。

03 長期主義企業需要咨詢陪跑

長期主義，知易行難。

首先，中國環保企業總體管理水平還比較粗放。 比如很多技術型企業在某個細分領域有著良好的技術積累，但一直缺乏強大的投資拉動能力，基本是靠核心的一兩個人做EPC市場，收入規模多年徘徊在3個億左右，始終不能有效突破5億、10億。在這種轉型升級關鍵期，如果善于借助外部咨詢機構推動業務模式的創新、組織能力的提升，成功概率應該會高得多。

企業堅持長期主義發展的過程一定是不斷轉型升級的過程，即使是標桿企業，要實現從第一曲線向第二曲線的順利轉換也非常難，容易在既有組織慣性下陷入“創新者的窘境”。因此，在企業面臨轉型升級的關鍵階段，專業的咨詢機構所代表的“外部視角”往往極具價值。

其次，企業如人，是需要不斷學習成長的。當企業本身發展到一定規模，只靠自身力量發展是不可持續的。善于從外部借力，不僅會極大降低學習成本，也會少犯錯誤少走彎路，實現企業長期可持續發展。放眼中國企業，華為應該是最舍得花錢請咨詢“陪跑”的，他們僅在早期快速成長、轉型過程中就花了上百億的咨詢費。數十家咨詢機構的長期陪跑，是華為一路成長為世界級企業的有力助推器。

還是以領軍企業北控水務為例，多年來他們不斷引進各領域專家、咨詢機構給團隊分享“外部視角”、共同討論企業戰略，把北控水務做成了一個“生態型”企業，現在甚至跨界對標華為，要做一個如何系統借力咨詢機構的長年規劃。

最后，企業家本人的需求也是一個重要的維度。能堅持長期主義的環保企業家是產業中特別寶貴的資源，是實現美麗中國的“優質資產”。他們往往有著遠超常人的理想追求、行業認知、學習能力......但同時，企業家也是人，他們在不斷應對挑戰的過程中難免也會感到孤獨與茫然，在企業關鍵決策時既需要核心團隊的全力配合，也需要默契“陪跑”伙伴的專業助力和真誠鼓勵。

04 長期主義企業需要怎樣的“陪跑”

結合本人多年來在環保行業的咨詢實踐，感覺長期主義企業的咨詢“陪跑”需求主要體現在戰略、組織和人才三個大的層面：

首先是戰略管理優化層面。

長期主義并不意味著簡單的堅持與連續，企業戰略既需要有中長期規劃設計，更需要每年定期根據環境變化、落地問題不斷迭代，從而細化成次年可落地的業務計劃及預算管理體系。

多年咨詢經驗告訴我，“企業基因”對于戰略落地至關重要，“長期陪跑”的咨詢團隊能在戰略設計與迭代中更精準地把握“企業基因”，通過“戰略審計”、“復盤”等方式幫助企業不斷提升戰略管理水平。

一般來說，企業越大，高層離市場、基層越遠。如果高層能真正讓咨詢公司成為客觀第三方，定期利用其專業團隊調研市場、客戶的真實情況，與自身團隊的調研結論、決策互相驗證，對戰略制定、迭代都是很有價值的。

其次是組織能力建設層面。

組織能力建設是環保企業真正實現長期主義發展的底層能力，許多優秀的環保企業都在十四五戰略規劃中把組織能力建設定為核心戰略目標之一。從咨詢角度看，組織能力的建設一般會根據不同戰略能力維度具體落到組織管控、流程機制、人力資源、領導力、企業文化等支撐模塊上。

德魯克在其經典著作《知識社會》中指出，知識正在迅速成為社會的核心資源，知識工作者將成為知識社會的主導。移動互聯時代，手機能使知識員工的“注意力和肉體隨時分離到兩個世界”，企業已經無法有效監督員工的真實工作狀態。技術進步疊加市場需求快速變化、90后與00后員工反傳統特質等因素，企業傳統的管控體系必然要向賦能型組織體系轉變，核心團隊最終應該做組織的“地板”而不能是“天花板”。

組織能力建設需要核心管理團隊的大量精力投入，而這些注意力資源其實是企業特別寶貴的資源。以業務節奏快著稱的大型互聯網公司，如騰訊、阿里等都在內部專門設立OD(組織發展)部門協助高層進行組織能力建設。許多中小型優秀企業也正在借力專業咨詢機構，把組織發展的部分職能進行外包，讓高層注意力資源更多可以放在業務上，這從企業資源的投入產出比角度看其實是很合算的。

最后是核心人才突破層面。

戰略落地最終要靠人，而沒有人是完美的，包括企業家本人。

企業不斷轉型升級的背后是團隊里一個個人的突破，特別是核心崗位人才的能力突破。除了經典的領導力培訓、咨詢外，企業聘請外部教練單獨輔導“高潛人才”和“空降高管”實現突破往往也會有比較好的效果。

許多優秀企業退下來的高管以及高階咨詢顧問轉型做了企業教練。顯然，多年“陪跑”企業的教練對這個企業的文化基因更有感覺，可以預見，個人教練服務將成為咨詢“陪跑”服務中很有意義的一環。

05 如何做好長期主義企業的陪跑

能堅持長期主義的企業一般來說管理理念都比較先進，對外部咨詢團隊的要求也往往比較高，高要求下做好陪跑其實是不容易的。個人覺得陪跑團隊最核心的是要做好四點：心、胸、眼、體。

一是將“心”注入。

陪跑團隊需要深度認同企業核心團隊的使命、價值觀，形成一定程度上的“心靈契約”，只有真正地“將心注入”，才能更精準把握企業不同階段的實際需求，與企業形成良好互動，這是實現長期陪跑的重要基礎。

當然，這也意味著長期陪跑的客戶需要慎重選擇，畢竟一個人的“心”力總是有限的;

二是要有“胸”懷。

企業長期發展中的需求往往是復合性的，因此陪跑團隊也需要“組織化”，需要不同領域專家、機構的強強組合，這就要求陪跑團隊負責人能真正以客戶為中心，充分發揮自身優勢的同時，有胸懷協同不同領域的高手一起做好客戶服務。

比如我帶領北大縱橫團隊與E20執行合伙人薛濤帶領的團隊就形成了良好的業務協同，在為多家環保企業提供戰略咨詢服務時，北大縱橫的戰略咨詢能力有機結合E20的行業數據、媒體、人脈資源，大幅提升了客戶滿意度。

再比如我在給潔綠環境做咨詢時，發現他們特別重視組織能力建設，其中個人生產力(EPP)培訓項目已經持續執行兩年，效果不錯。于是我們在咨詢模塊推進中與EPP項目各自發揮對組織體系和員工兩個維度的專業優勢，默契配合，共同推動組織變革，這成為趙總特別推崇的理想方式。

三是要做好兩只“眼”睛。

一只眼睛是業內第三方視角。時刻幫助客戶關注市場和競爭的變化，深刻認知“大象無形”的產業趨勢。這既要求陪跑團隊對行業資源非常熟悉，同時又能真正保持客觀獨立性，其實這個要求還是挺高的。陪跑團隊如果沒有多年的行業研究與人脈積累，就難以做到真正的行業洞察。如果行業認知不到位，即使是專業高手，在長期陪跑、交流過程中也難免會讓企業家感覺有些隔靴搔癢。

另一只眼睛是跨行業視角。即使是環保行業標桿企業，發展到一定階段，也需要多些跨行業、跨領域的研究與借鑒。拿我親身感受來說，韓都衣舍的工作經歷，讓我多了不少快速消費品、互聯網圈的朋友，跟這類企業家、專業高手交流、碰撞觀點，經常會對企業的品牌、長期客戶價值、數字化轉型、賦能型組織打造等方面有更深刻的體會，這種跨行業認知打通對于思考環保企業轉型升級其實非常有好處。

四是共創共建命運共同“體”。

從互聯網行業競爭態勢看，未來企業間競爭必將演變為產業鏈之間的競爭，企業的競爭優勢將體現為自身價值極致化與協同效應的最大化。從長期陪跑關系看，企業與咨詢團隊之間不應是互相算計的甲乙方關系，而是應該本著長期共贏的原則，互相多為對方利益考慮。甚至可以在深度信任基礎上，創新“咨詢費+股權”的合作方式，共創共建“命運共同體”。

06 陪跑長期主義企業，不亦樂乎?

大的管理模式創新，往往是時代的需求。

上世紀60-90年代，日美貿易戰帶來的市場環境突變讓日本大批企業面臨生存危機，但也倒逼出了以“阿米巴經營”為代表的日本特色管理模式，眾多日本企業據此涅槃重生。如今中美摩擦導致經濟大環境發生劇烈變化，企業如果只是繼續照搬傳統的西方管理體系，已經完全不能適應當下的競爭需求，更不能適應現在中國數字化時代的特點。

在中國“四個自信”逐步深入人心的大背景下，企業管理界早已開始從不同角度探索打造適應時代需求、符合中國特色的管理模式：從企業家任正非、宋志平、寧高寧等的管理心得，到研究實踐結合型學者陳春花、陳威如、陳瑋等的文章，到北大縱橫、和君、華夏基石等咨詢公司在中國特色管理模式方面的咨詢實踐、再到領教工坊、首席組織官等教練式培訓創新......

我們可以預見，中國特色管理模式必將隨著中國企業越來越強大、中華民族的偉大復興而為世界管理界所矚目、所學習。

結語：很喜歡阿里的一句話：“一群有情有義的人一起做一件有價值有意義的事”，我覺得這是真正收獲人生幸福的方式，也應該是長期主義環保企業的理想組織狀態。長期主義環保企業是實現美麗中國的中流砥柱，相信在這類企業里的員工也會更容易收獲人生幸福。

我想，如果能在有生之年憑借自己多年的專業、行業積累，陪跑10~30家長期主義環保企業，助力他們打造有靈魂的組織踐行使命、實現長期的商業成功;同時還可以為中國特色管理模式的探索盡一點綿薄之力，這樣的工作，很有意義;這樣的人生，不亦樂乎?

作者簡介：

代維昭，北大縱橫高級合伙人，戰略及賦能型組織專家，E20特邀研究員。曾任北大縱橫技術委主委，E20高級合伙人，董事，韓都衣舍電商集團首席戰略官，高級副總裁。多年來以推動企業變革與成長為使命，致力于數字化時代賦能型組織的研究與實踐。

編輯：陳偉浩