環保產業8月份并購地圖：水業巨頭被低價收購，危廢企業估值持續漲高

時間：2017-09-22 11:43

來源：宇墨智庫

8月國際環保行業有一起值得全球關注的并購案件，即嘉科工程以28.5億美金收購水業巨頭西圖，成為工程行業史最大訂單之一。國內環保行業共有3起并購案件，其中水利水電1起，危廢1起，環境監測1起。相較于7月的12起并購，數量明顯下降，涉及總金額也僅為81,106萬元。

回顧嘉科和西圖這起案件，難免讓人唏噓。西圖為GWI發布的全球收入Top50水務公司名單中的第20位，雖然此次收購涉及金額巨大，但仍被海外水業媒體稱為“超低價”，可見業內對西圖的高期望值和對此次事件的震驚。這是繼蘇伊士收購GE Water之后，另一起Top20水務企業被收購的案件。

從企業角度來說，此次收購目標明確。西圖近些年股價下跌(非公開發售)、股權動搖和利潤稀釋，其CEO表示早在2014年，就在尋求所有權轉移，以實現資金的可持續增長。對于嘉科而言，首先，西圖的技術團隊和項目經驗能為其帶來更多的利潤增長點，兩者整合后的公司將在基礎建設領域(西圖水業、嘉科運輸業)占據全球領先位置。另外，嘉科有意布局核工業，增加環保領域的實力。西圖有大型核工業環境修復的項目經驗，而嘉科自身與全球各政府機構有著豐富的合作經驗，兩者互補的資源優勢能顯著加速嘉科的業務拓展。總之，兩家公司都是國際上十分優秀的工程企業，從資源角度來說，結合之后或將改變產業格局。但是，兩家龐然大物是否能很好地整合，以實現1+1大于2的效果，這仍有待觀察。

但相比企業個體角度，宇墨認為，此次事件更大的意義在于對水處理行業趨勢的警示。第一，水業巨頭的主戰場已從成熟市場轉向未成熟市場，其中亞洲尤其是中國為兵家必爭之地。水處理行業作為國際上最成熟的環保板塊，近年來呈現衰退跡象，全球收入排行前20的水務企業在海外的表現也越來越力不從心(僅水處理板塊)。西圖2017年第一季度利潤只有1,400萬;威立雅今年上半年在法國的利潤也嚴重壓縮，準備整改，但在亞洲地區的營收增加18.9%;蘇伊士在歐洲營收有所下降，反倒是在中國成立的蘇伊士新創建有限公司，成為主要業績增長點。可以預見，越來越多的企業會因歐洲和北美的激烈競爭和市場飽和而轉向亞洲市場，包括中國、泰國、印度等。幸運的是，大部分西方企業對亞洲市場的特點尚難把握，但對于中國企業來說，有著近水樓臺先得月的優勢與“一帶一路”的政策支持，因此國內企業更應該在此時加速行動，避免未來受到正面沖擊。

第二，水業巨頭的營收主要增長點已偏離水處理業務，而轉型的熱門板塊則是固廢處理。這一點在國內和國外其實是共同趨勢。觀察八月各集團發布的半年報，可以發現威立雅集團的業績增長很大一部分來自在英國和德國的危廢業務、在中東歐的能源業務和在亞洲(中國為主)的能源項目，在中國集團8月還與中集罐箱(危險廢物儲存與運輸設備制造商)在南通簽署了戰略合作協議，欲與中集共同建設生活垃圾機械生化處置(MBT)示范項目;而蘇伊士雖在工業水領域仍表現良好，但其戰略定位也已轉向毛利率更高的廢物處理和資源回收，現在蘇伊士是全球固廢處理的領先企業，向近5,000萬人提供廢棄物收集服務，每年回收1,600萬噸的廢棄物。而在中國香港擁有兩座世界級的垃圾填埋場，在上海運營管理著世界最大的危廢焚燒廠之一。

綜上可知中國的固廢行業是國內外水務企業轉型時共同覬覦的目標之一。行業公認中國的水處理市場雖比西方國家起步晚，但本土企業崛起迅速，市場已然十分成熟，宇墨在此前的分析中就提過，國企央企紛紛涉水，但傳統水企卻早就開始布局固廢行業，其中，危廢行業因其門檻高、毛利率高，尤其炙手可熱，而國內擁有危廢經營處置技術、牌照和已擁有一定年準許處理量的企業更是備受收購者的青睞。這一點在八月的并購案件中得到了驗證。

八月，盛運環保公告擬以6.38億元收購安徽安貝爾環保科技有限公司，快速拓展危險廢物處理領域。安貝兒主要處置的廢有機溶劑為含二甲基甲酰胺(DMF)溶劑，國內擁有此類危廢處理資質和高處理量的企業很少，因此標的具有很強的差異化競爭力。相比2016年5月28日盛運環保對安貝爾的開價(當時擬購安貝爾環保不低于51%股權，后者整體估值尚為1.87億~2.8億元)，此次標的估值已翻倍。根據以前新聞，推測去年交易失敗，就是因標的公司收益良好，且見市場形勢極佳，對盛運的開價不滿意。而此次，盛運環保的收購價達到本年度危廢行業之最，卻仍表示價格不貴，物有所值，可見公司對標的的盈利能力充滿信心。

“降價”的水務企業和“漲價”的危廢企業，或表明水處理真的已處于行業生命周期的下坡。需要說明的是本文雖認為固廢和危廢行業市場可觀，但瞄準中國該市場的巨頭不在少數，競爭同樣激烈，而且現在的固廢處理企業也都在往上游的環衛發展，致力于一體化。因此，本文不在于強調某一領域的熱度或簡單粗暴地建議企業往固廢方向走，而是提醒企業宏觀環境的重要性。國內以單一業務為主的水企，尤其是那些致力于國際化戰略的企業，應該以全球水業巨頭的發展路徑為鏡，在拓展細分領域前，務必思考大行業的趨勢，以決定是“轉”行還是“專”攻。畢竟搶占上升市場的份額，比在成熟市場中掘地三尺，深挖可增長點要容易的多。

編輯：程彩云

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