成都自來水六廠BOT模式

成都自來水六廠BOT項目是全國首個經原國家計委批準的城市供水基礎設施BOT試點項目。1999年8月11日，成都市政府與成都通用水務-丸紅供水有限公司（項目公司）正式簽署了《特許權協議》，特許期18年，“成都通用水務-丸紅供水有限公司”作為項目業主在特許期內全面負責該項目的融資、設計、建設和運營，特許期結束后，水廠將無償移交給成都市政府，經營所得作為建設投資的收益。該項目正式投產后，供水量占到全市用水總量的1/3左右。項目總投資額為1.065億美元（約合8.8億元人民幣），項目建設規模含80萬噸/日的取水工程、40萬立方米/日凈水廠工程等。在項目總投資中，資本金的30%約3200萬美元由項目公司的股東方直接投入，其中法國通用水務集團占60%，日本丸紅株式會社占40%；其余70%的投資則由項目公司通過對外貸款方式解決。

合肥王小郢污水處理廠TOT模式

2004年7月7日，安徽合肥王小郢污水處理廠資產權益轉讓項目正式簽約。世界第七大水務集團——德國柏林水務國際有限公司和東華工程科技股份有限公司聯合體，以4.8億元贏得王小郢污水處理廠23年經營權。王小郢污水處理廠是安徽省最大的污水處理廠，由合肥市利用澳大利亞政府貸款、亞行貸款和國債資金建設，采用了帶除磷脫氮的活性污泥法工藝，日處理能力30萬噸，為約100萬居民提供污水處理服務。運行一年后，由監管部門監測的出水水質數據表明，所有指標均遠遠優于合同規定的出水水質標準。

杭州蕭山東片污水處理廠BT模式

杭州蕭山東片大型污水處理廠總設計規模100萬噸/日，1期項目采用BT方式，由上海大眾公用事業（集團）股份有限公司（占90%）和杭州蕭山污水處理有限公司（占10%）共同投資，由杭州蕭山錢塘污水處理有限公司負責工程建設。建設期為兩年，投資回報期為25年。在其1期工程6.3億元的總投資中，30%由組成項目公司的股東出資作為注冊資本，上海大眾公用事業（集團）股份有限公司和蕭山污水處理有限公司按占有股份比例分別出資，其余70%部分主要通過銀行長期借款籌集解決。

天津市濱海新區漢沽營城污水處理廠DBO模式

DBO（Design-Build-Operate）是指承包商設計并建設一個公共設施或基礎設施，并且負責運營該設施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責設施的維修保養以及更換在合同期內已經超過其使用期的資產，在該合同期滿后，資產所有權移交回公共部門。

DBO是一種共同建設和運營的方式，在某種形式上和傳統的EPC模式較為相似。在DBO模式下，國有、民營乃至國際的社會投資主體都可以參與到市政基礎設施運營的競爭中，經營權的獲得不是政府授予，而是通過競爭方式獲得的，這是和以往運營方式最大的區別。

2008年1月30日，中國內地首家實行DBO模式招標的項目——天津市濱海新區漢沽營城污水處理廠項目開工建設。項目由創業環保公司中標。項目建設內容包括建設日處理10萬噸污水處理廠1座，日生產5萬噸中水廠1座以及廠外配套管網52公里和泵站7座，工程總投資3.61億元，資金來源于世行貸款。

蘭州水務股權轉讓模式

股權轉讓是指政府將國有獨資或國有控股的水務企業的部分產權/股權轉讓給民營機構，在水務企業建立和形成多元投資和有效公司治理結構，同時政府授予新合資公司特許權，許可其在一定范圍和期限內經營特定業務。

股權轉讓模式適合于包含制水、輸配、銷售在內的全系統水務企業的戰略投資人引進，特別是終端處理設施與管道網絡合并運作的改制引資項目。

2007年1月，蘭州市政府將蘭州供水集團45%股權及污水處理項目，以17.1億元的高溢價轉讓給威立雅水務集團，期限為30年。引入外資后，蘭州威立雅水務集團注冊資本約10.9億元，其中蘭州市國資委占55%，威立雅占45%。目前，日供水約60萬方/日，供水設計能力138萬方/日。

國際發達國家水務市場化

改革案例－英國：完全私營模式

在這種運營體制下，由私人企業提供水務公共服務的全過程，包括水務設施的投資、建設和運營。英國按流域成立了10大水務公司，并以《水法》為依據將水務運營的權利和義務完全轉移給水務公司，政府完全退出，不加干預，但保留在一定期限后終止水務運營企業經營權限的權力。這種模式由于過于注重私營企業利潤最大化，忽視公共利益而遭到公眾質疑。但在獨立監管機構——水務辦公室（Office of Water Service，OFWAT) 強有力的監管下，英國水務行業的總體績效明顯改善，飲用水質量提高，2005年水務公司的供水水質達標率高達99.96%，污水處理達標率提高到98.6%，環境質量不斷提高。

荷蘭：完全公營模式

荷蘭水務運營主體為公有水務公司，水務設施的產權所有者是地方政府，少數情況下歸屬于代表中央政府的機構。這種公營體制實行政企分開，公有水務公司實行完全的公司化運作。另外，荷蘭建立了強有力的監管體系，確保公有的專營水務公司每年都達到預期的效率目標。通過促進水務企業重組兼并，提高專業運營水平，并通過建立自愿參加型的標桿管理體系，不斷提高運營效率和服務水平，1997-2006年效率提高了23%。這種運營體制對財政支出和公有水務公司的專業技術水平要求較高。

法國：私營（采用特許經營）為主的混合模式

在這種運營體制下，私營水務企業與政府簽訂特許經營合同，獲取經營權，其特許經營的水務服務主要由威立雅（Veolia）、蘇伊士（Suez）和掃爾（Saur）3大水務公司承擔，但水務設施產權屬于政府。到2005年，法國污水處理服務的65%為公營，35%為私營；供水服務中75%為私營，25%為公營。私營水務公司在技術、資金、管理效率方面具有較強的優勢，市場化的競爭機制使得法國水務產業發展迅速。2005年所有人口超過2000人的市（鎮）全部擁有污水處理廠，污水處理率達到95%以上。

美國：公營為主的混合模式

在美國，80%以上的水務系統是公有的，公有水務企業按所在區域接受某種形式的地方監管，而私有水務企業則受各州公用事業委員會監管。美國聯邦立法明確規定聯邦政府在飲用水安全和水污染治理方面的廣泛責任，但在美國水權體系中，水資源屬各州所有，加上近年來聯邦財政困難，所以水務設施運營和監管基本以州為主，并將公有和私有水務公司分開監管。在這種運營體制中，公有水務公司通過發行債券來籌集資金，如市政債券、以州飲用水周轉基金或者州清潔水周轉基金為支撐發行的債券等，私有水務公司通過市場進行融資，但必須受政府固定投資收益率約束和相應的服務質量監管。（資料來源：《福建農林大學學報》，2012年第15期，鄭麗麗，蘇時鵬，黃森慰，“國際水務公共服務運營和監管體制比較分析及啟示——以英國、荷蘭、法國和美國為例”）

編輯：朱麗娜